Обучение: инвестиции или затраты

Анастасия Данкова, тренер HR-консалтинговой компании OD&M Consulting Russia (Международный кадровый холдинг Gi Group)
5 декабря 2016 г.

«А Вы не боитесь, что обучите своих сотрудников, а они уйдут?
— Я боюсь, что они не ­обучатся и останутся»

Народная мудрость

В настоящее время не каждая компания может позволить себе обучение сотрудников. Поэтому мы видим неудовлетворенных клиентов, некачественное обслуживание и множество других проблем. В общем-то, тут все понятно: никто в людей не вкладывался, и, соответственно, не получил результата. Но что же делать в такой ситуации, когда и сотрудники вроде бы обучены, и программы обучения разработаны на годы вперед, а результата все нет?

Интернет пестрит разочарованными отзывами об отвратительном обслуживании в компаниях, которые (вполне заслуженно!) считаются лидерами своих отраслей. У них хорошо развиты внутренние учебные центры, да и внешними тренингами они не брезгуют. Но почему так получается, что, хоть ты обучай, хоть не обучай — работа сотрудника оставляет желать лучшего, а клиент останется недовольным?

Между неумелой и небрежной работой есть огромная разница. Я своими глазами много раз наблюдала, как работают стажеры: ошибаются, обслуживают медленно, делают массу лишних телодвижений, — а клиенты терпеливо ждут и даже подбадривают. По их мнению, не уметь — это нормально. Когда-то мы все не умели ходить, а теперь бегаем, потому что научились.

Когда продавец молчит, либо несет несусветную чушь в ответ на прямой вопрос о товаре — это уже неумелость с примесью небрежности. Нужно хотя бы изучить вопрос с теоретической стороны. Ну, или знать, где эту информацию можно получить. На таких продавцов клиенты уже покрикивают, потому что реагируют не на незнание, а на нежелание знать.

Самая же печальная картина — когда продавец (сервисный консультант, кассир, администратор и т. п.) не видит клиента, как говорится, в упор. Ну занят он, за-нят. Старшее поколение еще помнит это знаменитое: «вас много — а я одна!». Если же такого персонажа силой заставить работать, вдруг выяснится, что всеми необходимыми знаниями и навыками он обладает. А почему не применяет — потому что стимула нет. А еще хуже — мотивации.

И получается, что причина низкого качества работы в степени обученности не столько рядовых сотрудников, сколько линейных руководителей. Только от руководителя зависит, насколько замотивированы его подчиненные, только он сумеет распределить задачи так, чтобы ни для кого они не стали непосильной ношей, напрочь убивающей всякое желание работать.

Руководители не могут / не умеют / не хотят работать со своим персоналом. Увы. К сожалению, это крайне трудно посчитать экономически — в условиях стихийного рынка, из которого мы никак не выкарабкаемся, нет данных о потерях клиентов, сбежавших от чудовищного обслуживания. У нас привыкли объяснять падение продаж высокими ценами и низкими зарплатами.

Что делать в такой ситуации?

Правильным будет начать с построения системы отбора персонала. Система компетенций позволит обозначить объективные критерии оценки кандидата, которые никак не будут зависеть от настроения сотрудника кадрового отдела. Затем происходит адаптация новичка на месте, при котором его не бросают, как котенка в воду по принципу «выплывет-не выплывет», а действительно обучают документообороту и использованию оборудования. Для этого нужен наставник — опытный сотрудник, который получил статус наставника не в качестве «общественно-бесполезной нагрузки», а в связи с признанием его заслуг и профессиональным ростом, и, разумеется, за дополнительные деньги.

Потом начинается собственно обучение, потому что коммуникация — это не врожденный навык, а постоянно развивающийся. Если линейный руководитель владеет навыками обучения на рабочем месте — замечательно, но если нет — то нужен приглашенный специалист (внутренний или внешний тренер).

На следующем этапе в действиях руководителя часто возникает ошибка: считается, что если работник прошел все стандартные курсы, то он уже готовый специалист и в дальнейшем развитии извне не нуждается. Определенно нуждается! Ведь стартовое обучение на сегодняшний день является обязательным, и не расценивается как внимание к конкретному сотруднику.

По большому счету, внимание к потребностям сотрудника (да-да, не только у клиентов есть потребности!) на сегодняшний день превратилось в главный мотивирующий фактор. Зарплату работодатель обязан платить, а вот общаться его никто не заставлял. И получается, что навыки коммуникации — обратной связи, проведения обзорных встреч, летучек и т. д., - являются важнейшими не только для продавцов и сервисных консультантов, но и для их руководителей.

Кроме внимания к профессиональным потребностям, желанию развиваться, продвигаться по карьерной лестнице, существует еще отношение к профессиональным обязанностям. Здесь нужна система компетенций, которая наглядно показывает, каким уровнем развития знаний и навыков сотрудник должен обладать, чтобы занимать определенную должность. Поэтому на этом этапе опять начинается обучение.

Что же делать в том случае, если компания небольшая, карьерного роста не предвидится, в дополнительном обучении потребности нет, а работать с клиентами нужно? Необходимо следить, не перегорел ли продавец / сервисный консультант. Сейчас много исследований, связанных с профессиональным выгоранием, но важно не дожидаться момента, когда это уже произойдет, а работать на опережение.

Кроме выгорания, людей еще одолевает лень. Обыкновенная человеческая лень. Один раз выполнил свою работу «спустя рукава», и никто на это внимания не обратил, в следующий раз опять никто не заметил - и все, сотрудник наглеет от безнаказанности. В этой ситуации поможет система контроля. Средств множество: от видеоконтроля, который сориентирован больше на безопасность, чем на эффективность, до прослушивания и выборочного обсуждения телефонных переговоров и анализа результатов регулярных опросов клиентов.

Таким образом, мы понимаем, что руководителям, как и линейным сотрудникам, нужно регулярно повышать свою квалификацию. Сегодня существует множество различных тренингов о том, как выстроить систему компетенций, наладить систему контроля и т. д. Только комплексный подход к обучению рядовых сотрудников и их руководителей превращает расходы на обучение из затрат в инвестиции.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования