Ключевой фактор в оценке персонала

Елизавета Марголина, эксперт, консультант, преподаватель, T&D Dive, CEB — SHL
19 декабря 2016 г.

Оценка персонала уже не первый год существует в HR практиках многих компаний. Можно с уверенностью сказать, что она переживает период «зрелости». Процессы отлажены, инструменты изучены, целесообразность использования разных методов оценки обсуждаема. Существуют даже особые подходы, исторический, такой как «оценка по компетенциям» и, чуть более новый, «оценка по ценностям». Кроме этого, появляются, развиваются и набирают силу новые подходы, например, «Requisite Organization». Из пепла поднимается оценка профессиональных компетенций, в дополнение или в противовес оценке коммуникативных и управленческих навыков. Инструментов тоже в избытке - интервью по компетенциям, деловые упражнения, интерактивные задания, оценка 360 градусов. Появились и более игровые инструменты, в которых участники проходят квест или участвуют в корпоративных состязаниях, и в процессе проявляются их слабые и сильные стороны. Такое объединение усилий сотрудников отделов внутренних коммуникаций и оценки персонала. На основании проведенных мероприятий выстраиваются системы обучений, ротаций и мотиваций. Выглядит все очень привлекательно.

Все, что я описала выше, известно мне как специалисту, который работает в этой теме, знаком с теорией, имеет практический опыт и просто погружен в профессиональную среду. При этом я не могу не замечать мнения, суждения и эмоции людей, которые являются участниками процессов оценки. Тех самых людей, которых оценивают. Я довольно часто встречаю фразы: «Девочки из HR, которые возомнили себя королевами и вершителями судей», — или: «Зачем вообще встречаться с рекрутерами, нужно сразу на потенциального начальника выходить, а не на этих время тратить». Вот, например, случай, который и подтолкнул меня к осмыслению опыта и написанию данной статьи. В рамках одного курса, где я выступала в роли наставника, мне предложили определить призеров моего личного рейтинга. Так как никакого личного рейтинга я не имею, то отказалась от предложенной возможности. На мой ответ я получила комментарий, что мой путь в оценке должен быть сложен и тернист, раз рейтингование для меня настолько «неприятный» процесс. И тут я ясно осознала, как, наверное, выглядит специалист по оценке персонала в глазах других людей. Это не совпало с моим внутренним пониманием себя в этом процессе. И я стала размышлять.

Если следовать логике БЫТЬ-ДЕЛАТЬ-ИМЕТЬ, то на выходе я хотела бы иметь конструктивное взаимодействие с участниками оценки, отсутствие страха, прикрываемый цинизмом или скепсисом, открытость и осознание ценности происходящего, возможность сделать свою работу с минимальными помехами и сопротивлением. Что нужно для этого делать, не является секретом. Компании, которые сертифицируют специалистов по оценке, уделяют пристальное внимание вопросам технологии, методам и инструментам. А также отдельным блоком дают правила проведения оценки. Сюда относится, например, правило не сравнивать людей друг с другом, а только с критериями. Или, скажем, отслеживание и контроль за эффектами ореола или первого впечатления. А вот про БЫТЬ - каждый обучается сам. А это невероятно важно, наверное, это даже важнее всего остального. И это БЫТЬ может быть разным.

Я непродолжительное время работала с коллегой, которая свою должность менеджера по привлечению и оценке персонала ощущала примерно, как «завсклад в период острого дефицита». Информация о вакансиях и кандидатах выдавалась порционно, тайком и по причине глубокой личной симпатии, которую надо было заслужить. Технологиями оценки она, кстати, неплохо владела.

И все-таки про положительный опыт. За исключением упомянутого случая, мне посчастливилось работать с осознанными экспертами по оценке. Наблюдая, общаясь, отслеживая результаты работы, я училась у них: И в итоге сформулировала для себя список «Бытия ассессора». Это слова, которые я прокручиваю у себя в голове перед любой оценкой. Чтобы создать верный настрой и подготовиться к работе я говорю себе примерно следующее: Оценка — это не судейство. Это два совершенно разных процесса, разные философии. Поэтому, слова «хорошо» и «плохо» запрещены, нельзя сравнивать людей друг с другом, а свое личное мнение о человеке оставляешь при себе. Есть одна конечная технологическая задача — сравнить действия/знания/навыки человека с предложенными критериями. Вот ее и выполняешь.

  1. У каждого человека есть супер-сила. То, что ты считаешь, что какие-то качества важнее других и больше их ценишь в людях,это твои личные проблемы. Решай их не за счет участников. А в каждом ищи то, что делает его уникальным и дает конкурентные преимущества. Если ты не случайный человек в профессии, то твоя супер-сила - находить ее в других. Пользуйся!

  2. Человек — больше чем просто модель компетенций. Несопоставимо больше. Поэтому, тот факт, что тебя пригласили оценить кого-то по компетенциям, не означает, что ты оцениваешь всю личность. Даже фантазировать о таком себе не позволяй.

  3. Имей бесконечное уважение к людям, которых оцениваешь. Просто потому что за два часа беседы или за несколько часов ассессмента ты узнаешь о человеке столько, сколько другие узнают за годы. Это интервенция, которую тебе позволили, не забывай об этом.

  4. Не жалей. Ничто не унижает так как снисхождение от человека, которого ты даже не знаешь. Это тебе разрешили узнать другого, а он о тебе по-прежнему ничего не знает. Часть оценки, то есть твоей работы — говорить о слабостях. О ком ты беспокоишься, когда не говоришь о них, или изо всех сил стараешься сглаживать углы? Ответь себе честно и прекрати это делать.

  5. Твоя работа имеет большую ценность. Она влияет на процессы и бюджеты в компании. Она влияет на людей - их карьеры и отношения. Как часто у человека есть возможность пройти оценку и получить профессиональную обратную связь? Это все еще уникальный опыт и от тебя многое зависит.

  6. Никто никогда не работает на пределе своих возможностей. Каждый может больше и лучше. Общайся с человеком с этой позиции, дай ему пространство проявить себя.

  7. Научись отключать профессиональные навыки в частной жизни. Никому не нужно слушать твои экспертные заключения и безудержную обратную связь. Внезапный коучинг или непрошеная оценка — это моветон.

Мир людей — это квантовый мир. Наблюдатель влияет на поведение наблюдаемого. Можно идти по пути отказа от наблюдателя, вынести его за скобки. Психометрика - тесты, опросники, зашитые всевозможнейшие варианты комбинаций, вплоть до автоматизации отчетов позволяют изъять личность ассессора из процесса. Это очень рациональный и логичный путь, если нужно получить объективную, не смазанную никем оценку личности. А мы уверены, что нужно именно это? Или в процессе «контактной» оценки и предоставления обратной связи можно запустить процессы самоактуализации и развития? Вопрос, на самом деле, риторический. Можно, конечно. Кого-то затронет в меньшей степени, кого-то в большей. Но это меняющий опыт, от него нельзя отмахнуться или просто забыть. Увидеть себя глазами другого человека — это как посмотреть в зеркало с «бонусами»: такое зеркало не только покажет, но и подсветит красоту, даст импульс к изменениям. А тому, кто выполняет функцию зеркала следить надо, в первую очередь, за собой, и тогда люди увидят свои возможности и свой потенциал.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования