Спецпроект «Корпоративные Университеты». Фабрика абсолютного лидерства холдинга АНКОР.

Радмила Гайдук, Trainings.ru
27 декабря 2016 г.

Р: Добрый день. Сегодня мы находимся в очень уютном офисе кадрового холдинга «АНКОР», в гостях у Татьяны Ваньчковой. Татьяна — заместитель генерального директора по корпоративному обучению кадрового холдинга и глава корпоративного университета компании. Здравствуйте, Татьяна!

Холдинг АНКОР основан в 1990 году и является одним из лидеров кадрового рынка в СНГ. АНКОР оказывает услуги бизнесу в области рекрутмента, стаффинга, аутсорсинга и консалтинга. В России, Украине, Казахстане и Беларуси располагает обширной сетью офисов и представительств более чем в 40 городах. На глобальном рынке АНКОР работает в партнерстве с международным холдингом Randstad. Консолидированная выручка холдинга по итогам 2015 года составила более 10,5 млрд рублей РФ.

Татьяна: Здравствуйте, коллеги. Очень рада вас видеть сегодня.

Р: Довольно необычно видеть корпоративный университет в кадровом холдинге. Расскажите, пожалуйста, об истории: с чего все началось? Как родилась идея и как она реализовывалась?

Т: Наш корпоративный университет был задуман в 2012 году. Идеологом проекта выступил сам генеральный директор Сергей Саликов. В то время он занимался подготовкой новой стратегии развития компании на ближайшие 15 лет. Она называлась «Стратегия абсолютного лидерства». Для того чтобы ее реализовать, нам нужны были профессионально обученные, мотивированные на развитие в компании менеджеры и руководители с большим лидерским потенциалом. Таких людей с рынка нам было взять неоткуда, потому что мы — компания-лидер в нашей отрасли. И мы справедливо, как мне кажется, считаем, что все лучшие люди и так уже работают у нас, поэтому на рынке мы взять их не можем. Следовательно, нам нужно учить их самостоятельно, искать внутри себя, тщательно отбирать людей с потенциалом, с нужными показателями, со всеми компетенциями, которые удовлетворяют нашим амбициозным планам, и выращивать из них собственных руководителей. Поэтому с 2013 года мы существуем как корпоративный университет в этом формате. Начинали мы с программы Школы лидерства. Это была первая программа, на которой мы как раз тренировались проводить внутренний отбор, запускать, строить весь процесс, после которого можно уже переходить к построению системы корпоративного обучения.

Корпоративный университет АНКОРа создан в 2013 году и в настоящее время успешно решает задачи подготовки кадрового резерва холдинга, управления инновациями и их внедрения. За время существования университета обучение в нем прошли более 200 сотрудников АНКОРа. При поддержке Центра Инноваций Корпоративного университета был инициирован запуск семи проектов — 2 коммерческих и 5 инфраструктурных. Кроме того, Корпоративный университет регулярно проводит открытые мероприятия для клиентов и партнеров холдинга, делясь экспертизой АНКОРа в области рекрутмента и трудового права.

Р: Какая была база, фундамент, на котором вы потом создавали корпоративный университет? Что уже на тот момент было организовано в компании АНКОР?

Т: Сама потребность построить корпоративный университет говорила о том, что у нас в компании нет чего-то централизованного, системного. Обучение в компании есть: всех наших сотрудников мы обучаем рекрутменту, аутсорсинговым услугам. Это обязательный ряд программ и тренингов, которые должен пройти каждый новый сотрудник. Когда сотрудники получают повышение, у них появляются специальные новые программы, которые нужно пройти. Но всё это — только профессиональное обучение. Мы никогда не занимались построением системы профессионального обучения, связанного именно с лидерскими навыками, soft skills, управленческими компетенциями. Поэтому мы получали большое количество профессионалов, но, как правило, даже многим руководителям не хватало каких-то знаний в сфере менеджмента, управления людьми. Поэтому мы перешили именно к обучению менеджменту. Глобальная цель самого корпоративного университета — это непрерывная подготовка менеджеров, какого-то обучающего состава нашей компании.

Р: В АНКОРе сейчас есть отдел, который занимается консультацией внешних корпоративных университетов или поддержкой корпоративного образования?

Т: Пока нет. Мы сейчас сосредоточены на том, чтобы выстроить эту систему внутри компании. Мы не отрицаем, что на каком-то этапе своего развития мы сможем выступать в роли консультанта для наших клиентов. Но пока мы решили выстроить всё настолько профессионально, чтобы мы действительно могли гордиться сделанным и предлагать нашим клиентам качественные решения.

Р: Вспомните, пожалуйста, с чего все начиналось. Какие ресурсы извне вы привлекали, на кого ориентировались, на кого стремились быть похожими?

Т: Наверное, мы ни на кого не ориентировались. Решили идти своим самобытным путем, потому что в нашей стране корпоративный университет есть у многих компаний, но в сфере кадрового консалтинга нам не на кого было ориентироваться. Более того, изначально мы задумывали модель корпоративного университета не такой, какой она является сейчас. Мы начинали с того, что запустили одну программу, которая была связана с поиском молодых ребят с лидерским потенциалом и их обучением — школа лидерства. Чтобы через три года функционирования этой программы мы имели большое количество обученных менеджеров, готовых брать новые проекты, развивать компанию, выводить ее на новый уровень. У нас не было даже мысли, что мы можем стать чем-то большим. Проект был очень успешен, на его примере мы запустили новые программы и от центра обучения перешли к более глобальным вещам. Сейчас наш корпоративный университет — это центр управления изменениями, центр генерации изменений, центр трансформации управленческой культуры.

Р: Вы сказали, что первая линейка обучения, которая была запущена, должна была дать людей, способных через три-пять лет показать какие-то выдающиеся результаты. Есть ли какие-то результаты, оценивали ли Вы их?

Т: Да, результаты уже есть. Мы действительно не ошиблись с выбором, не зря мы так тщательно занимались многоэтапным отбором и формированием команд внутри этого набора. Три года прошло, и у нас есть первые результаты. На последнем году своего обучения ребята придумывали свои проекты, писали собственный бизнес-план, создавали оргструктуры, защищали проекты перед нашим советом директоров. И два самых удачных бизнес-плана, две самые удачные бизнес-идеи получили развитие, вошли в инвестиционный портфель холдинга. Сейчас эти идеи превратились в два самостоятельных бизнеса, запущенных в рамках нашего большого холдинга.

Р: А сколько всего таких проектов вы рассматривали?

Т: Всего выпускных проектных дипломов было шесть. Они, безусловно, претерпели некоторые изменения. Два мы запустили, ещё два у нас еще пока лежат на полках в секретном архиве. К сожалению, текущие реалии российского рынка и ситуация в экономике нам пока не позволили запустить эти проекты. Они совершенно не связаны с АНКОРом, с кадровым консалтингом. Это абсолютно новые идеи, поэтому пока мы про них не будем рассказывать.

Р: Теперь мы знаем, что у вас спрятаны какие-то бомбы (улыбается). Все ли ваши выпускники работают в АНКОРе?

Т: Да, все работают в АНКОРе и занимаются рекрутментом, аутсорсингом и кадровым консалтингом. Это наши ребята, выпускники школы лидерства, которые когда-то были обычными консультантами и ресёрчерами.

Р: А какую структуру сейчас имеет ваш корпоративный университет?

Т: Сейчас в корпоративном университете у нас есть три центра. Один из них — это центр обучения, с него мы начинали. У нас есть три регулярных программы для разных уровней сотрудников, нацеленных на развитие именно лидерских компетенций, навыков менеджмента, управления. Одна специальная программа для продаж, программа для KAM и BD, мы ее создали на основе наших кейсов, не привлекая никакую внешнюю экспертизу, потому что мы решили, что только мы можем знать, как работать с нашим рынком, как развивать наших клиентов. Поэтому наши ведущие эксперты в области продаж из компании послужили такими наставниками и авторами кейсов учебных, на которых мы сделали специальную программу. Кроме того, у нас есть собственный бизнес-симулятор, который полностью отражает модель компании. Мы на нем учим наших будущих менеджеров. Это то, что касается обучения. Второй наш центр — центр принятия управленческих решений. Большая миссия этого центра — изменить управленческую культуру в нашей компании. Здесь мы используем методологию Адизеса.

Ицхак Кальдерон Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности.

Занимаемся трансформацией управленческой культуры, выработали новую миссию. Всё это тоже прошло при поддержке корпоративного университета. Третий наш центр — центр инноваций. Это то место, куда любой сотрудник может прислать какую-то идею, какой-то новый проект, даже то, что касается жизни офиса. Мы работаем с этими идеями, собираем рабочую группу, привлекаем внешнюю экспертизу и можем в итоге получить какие-то новые проекты.

Р: Какое место корпоративный университет имеет в общей структуре холдинга?

Т: Мы находимся в управляющей компании холдинга. У нас [в компании] есть бизнес-единицы, над которыми есть управляющая компания. Каждая из бизнес-единиц занимается своим рынком либо предоставляет какие-либо определенные услуги рынку. Корпоративный университет находится в управляющей компании наряду с финансовым департаментом или департаментом стратегического развития.

В компании есть HR-отдел. Мы находимся, наверное, на одном уровне с точки зрения организационной структуры. Отличие в том, что корпоративный университет занимается скорее функцией стратегического планирования развития персонала. HR-отдел — это скорее процессная структура, которая поддерживает процессы, связанные с кадровым администрированием, компенсация льгот, внутренний подбор на каком-то текущем процессном уровне. То есть каких-то глобальных проектов, связанных с реализацией стратегии компании, у них нет. Корпоративный университет нацелен скорее на реализацию стратегий холдинга через развитие персонала.

Р: В случаях, когда корпоративный университет находится внутри управляющей компании, самая слабая точка в организационной структуре — оценка эффективности. Расскажите, как в вашем случае считаются метрики и какие метрики считаются? Как вы определяете эффективность?

Т: Наверное, никаких специальных метрик в данный момент у нас нет. Оцениваем мы эффективность по количеству запущенных проектов, по количеству обращающихся сотрудников, которые приходят к нам с новыми идеями. Каждая из учебных программ была запущена по одному разу, и нам пока сложно увидеть в этом какую-то прямую эффективность для бизнес-процессов. Многие назначения на управленческие позиции в компании — почти все, я бы сказала — проходили среди выпускников корпоративного университета. Мы сейчас стремимся к тому, чтобы ни одно назначение в компании не осуществлялось без участия корпоративного университета. К тому, чтобы при возникновении какой-то позиции управленческого характера, будь то проектный или процессный менеджмент, конкурс был бы среди выпускников корпоративного университета. Поэтому для нас эффективность в закрываемых внутри позициях, в результатах оценки, которые у нас есть по итогу каждого года обучения.

Р: Раз уж Вы упомянули оценку, расскажите, на каком уровне развития у вас сейчас находится работа с данными?

Т: Работа с данным у нас сейчас находится на высоком уровне, но это касается не всех областей. В нашей компании есть единая информационная система Experium, в которой есть данные об абсолютно всех наших сотрудниках с момента их первого интервью, когда им только-только первый раз позвонили, пригласили в нашу компанию.

Экспериум — профессиональная бесплатная программа для подбора персонала

(рекрутинга) от компании «Гелиософт». Является первой программой для автоматизации подбора персонала, созданной в России отечественными разработчиками, и имеет более чем 20-летнюю историю непрерывной промышленной эксплуатации.

Результаты телефонных интервью, личные впечатления рекрутера, который проводил собеседование на входе в компанию, все решения, которые по нему приняты. В дальнейшем — информация о каких-то глобальных изменениях. Единственный ее недостаток — то, над чем мы сейчас работаем — не подтягивается информация, связанная с обучением, с профессиональными данными, с тренингами, которые человек проходит у нас в компании. Эта информация пока несколько разрознена. Сейчас мы как раз занимаемся разработками именно в этой области. Для корпоративного университета мы создали свой собственный портал, который будет доступен извне, т. е. это не совсем наша внутренняя страница. Это новый яркий портал, который будет доступен нашим тренерам, провайдерам, каким-то внешним экспертам, которые смогут заходить, смотреть на наших выпускников, наши проекты, программы, проявлять всяческий интерес. Кроме того, мы хотим сделать личные страницы каждого участника нашего процесса для того, чтобы там хранить домашние задания, размещать какие-то презентационные материалы, дополнительную литературу от экспертов, которые у нас выступали: были спикерами или тренерами. На этом же портале участники будут видеть свое расписание, иметь какое-то пространство для общения. Вот именно туда должна подтягиваться вся информация о самом сотруднике, его стаже работы, количестве профессиональных тренингов, участие в проектах и наших образовательный программах, его инициативы. Мы хотим все это собрать в одном месте.

Р: Вы пишете этот портал сами с нуля или пользуетесь какими-то имеющимися платформами?

Т: Мы пишем сами. У нас есть уже внешняя оболочка, интерфейс, красивая визуализация, анимация — это все выглядит красиво. Пока там нет тех самых личных кабинетов, это процесс достаточно сложный. Здесь как раз мы будем интегрировать портал с нашей информационной системой Experium. Это займёт какое-то время.

Р: Расскажите, над чем в структуре корпоративного университета вы сейчас работаете, что пытаетесь улучшить? Какие у корпоративного университета тактические цели?

Т: Наверное, у нас сейчас две больших тактических цели. Одна из них связана с обучением. Мы запустили новый набор, у нас скоро начнётся новый учебный год. Сейчас наши сотрудники активно подают заявки на обучение, пишут мотивационные эссе, с которых начнется конкурсный отбор. Мы работаем над улучшением наших программ, поскольку мы внимательно анализируем обратную связь по итогам прошлых выпусков. Занимаемся корректировкой программ, написанием новых кейсов, методологий. Одну из программ мы будем менять полностью. Программа называется «Лига профессионалов». Она рассчитана на наших менеджеров среднего звена, на сотрудников, которые уже имеют опыт управления, в том числе управления командой. Наш прошлый набор, прошлый формат был больше академическим. Это были даже скорее не семинары, а лекции. Нам кажется, программа получилось не совсем успешной, так как мы несколько переоценили возраст наших менеджеров среднего звена. Мы думали, что им не нужно резвиться, никакие бизнес-тренинги им не нужны. Это было большое заблуждение, коллегам не хватало какой-то активности, интерактива, поэтому мы сейчас полностью меняем формат программы на бизнес-тренинги, бизнес-симуляции, деловые игры с кейсами нашей компании, снова будем обращаться к нашим внутренним экспертам. Поэтому в области обучения мы сейчас сосредоточены на том, чтобы немножко менять программу по формату, по наполнению, но смысл остается тем же — выход нашего менеджмента на новый уровень, расширение кругозора, повышение знаний менеджеров в области управления.

Второй вектор развития связан с трансформацией управленческой культуры в нашей компании в связи с трансформациями структурными внутри АНКОРа. Нам нужно вырабатывать много коллективных решений. Этим мы тоже сейчас занимаемся. У нас есть внутренние интеграторы, обученные по методологии Адизеса.

Методология Адизеса основана на базовом принципе: организации, как живые организмы, имеют свой жизненный цикл и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся поведенческие проявления в процессе роста и старения. На каждом этапе организационного развития компанию ожидает специфичный набор проблем. То, насколько хорошо менеджмент компании справляется с ними, насколько успешно осуществляет изменения, необходимые для здорового перехода с этапа на этап, и определяет конечный успех или неудачи этой организации.

Недавно мы получили сертификаты с подписями. Мы проводим встречи Синертимов (синергетических команд), собираем руководителей наших бизнес-единиц, собираем директоров управляющей компании, коллективно вырабатываем новую структуру. Раньше решения принимались нашим генеральным директором, который совещался с каким-то ограниченным кругом лиц. Возможно, эти решения не всегда были идеальными. Нельзя в одиночку постоянно принимать идеальные решения. Сейчас мы собираем большие группы, которые вместе, долго (это занимает несколько месяцев) вырабатывают гарантированно качественные решения. Этим тоже занимается корпоративный университет.

Р: С позиции руководителя данного направления, как вы считаете, полностью ли исполнились ваши задумки?

Т: Мне кажется, что на протяжении последних трех лет все самые яркие и креативные проекты появились именно в корпоративном университете. Все новое, что у нас появляется, появляется именно у нас. Но наши коллеги зачастую об этом не знают, поэтому нам порой непросто бывает привлечь к сотрудничеству внешних экспертов или запустить новый набор, потому что мы мало информируем коллег о наших интересных проектах. Именно поэтому сейчас мы запустили некоторую программу, связанную с внутренними коммуникациями, информированием наших сотрудников о том, чем мы занимаемся, чтобы люди хотели к нам приходить, давали нам обратную связь, делились какими-то идеями, приносили новые инициативы к нам.

Р: Какие каналы донесения информации есть в компании?

Т: У нас есть сайт, который доступен всем внутренним сотрудникам холдинга. У нас есть блог, в котором каждый сотрудник может писать какие-то вещи, связанные не только с жизнью бизнеса, не только о достижениях каких-то профессиональных результатов, но и о том, как он проводит досуг, куда он ездил в отпуск. Это площадка для неформального общения наших сотрудников. Поэтому у нас есть уже как минимум два канала коммуникации. На внутреннем сайте мы пишем под нашим логотипом серьезные большие новости о том, что мы что-то запускаем. В блоге мы можем выкладывать волшебных единорогов и рассказывать, как все это прекрасно простым живым языком. Постить много фотографий с наших мероприятий. Мы стараемся много фотографировать, и у нас теперь есть куда выкладывать фото. Блог появился совсем недавно, в прошлом учебном году его еще не было, поэтому мы сейчас вовсю будем использовать этот канал.

Р: Насколько активны блог и сайт, и как вы привлекаете туда людей?

Т: Насколько я знаю, у нас были сложности с посещением внутреннего сайта, потому что это большой официальный канал коммуникации, где наш генеральный директор пишет какие-то новости об изменениях в компании, где освещаются все самые важные события. Но посещаемость невысокая, хотя нам казалось, что наш внутренний портал неизбежен. При открытии браузера он автоматически открывается у каждого сотрудника. Тем не менее, когда спрашиваешь коллег: «А там же была новость, ты же видел на внутреннем сайте?», «Нет, не видел, неужто и правда была?». У нас действительно были какие-то проблемы, которые были связаны с тем, что большая часть наших сотрудников — это молодые люди, которым не было интересен именно такой формат подачи информации. Он несколько бледный, там нет никаких активностей. Поэтому мы создали блог. Он доступен с внутреннего сайта, это тоже полностью внутренний ресурс. Он больше похож на какой-то развлекательный сайт. Там есть новости, виртуальные путешествия. Все то же самое, но в абсолютно неформальном характере. Там можно выкладывать много фотографий, писать комментарии, лайкать, иметь свою страничку, какой-то отличительный значок блогера. Это намного интереснее, потому что это ярко, креативно. Там ты можешь написать всё, что угодно. Есть возможность, самому рассказать миру то, что тебе кажется важным.

Р: Какие изменения Вы заметили за время существования блога?

Т: Когда блог только появился, был определённый скептицизм, страх, что мы сделаем сейчас тоже самое, только в другом формате. Понадобилось несколько месяцев на то, чтобы эту площадку раскачать, чтобы люди туда заходили. И сейчас, мне кажется, блог более посещаем, чем внутренний сайт. Если у человека есть выбор, что открыть и почитать в свободную минутку, блог или внутренний сайт — конечно, люди выберут блог. Могу даже сказать по собственному опыту — недавно я искала сотрудников для корпоративного университета на совершенно стартовую позицию «координатор». Я разместила вакансию на нашем внутреннем сайте, в официальном источнике, и разместила картинку с единорогом, который разрезает бензопилой радугу, в нашем блоге. И мне пришло очень много откликов. Коллеги писали, что они увидели картинку в блоге. Она показалась им настолько яркой, отражающей деятельность, что они решили написать сразу мне и подать свою заявку, чтобы я их рассмотрела. Поэтому мне кажется, что блог сейчас пользуется большей популярностью.

Р: Как вы боролись со скептицизмом, который был в самом начале?

Т: Мы собрали команду блогеров, людей, неравнодушных к этому проекту, которым было интересно его запустить, получить как можно больше пользователей. Людей из разных департаментов. Я тоже была блогером, почетным, у нас были групповые звонки раз в неделю. Мы собирались и обсуждали контент на неделю: «Давайте, ребята, ну мы должны сейчас писать много новостей, много яркого и интересного, чтобы люди стали к нам заходить!». Это было непросто, это была внутренняя инициатива. У нас был человек, который заряжал всех своим энтузиазмом, и команда блогеров, которая писала новости. Это было непросто, не хватало времени, нужно было подгружать действительно много контента, чтобы остальные сотрудники тоже стали этим пользоваться.

Р: Каким Вы видите корпоративный университет кадрового холдинга АНКОР через пять лет?

Т: Мне бы хотелось, чтобы к этому времени мы бы немного захватили мир, все знали нас и за пределами АНКОРа. Чтобы мы были действительно интересной структурой на рынке, могли консультировать клиентов по нашему успешному опыту. Я надеюсь, что внутри холдинга АНКОР мы сможем выстроить в систему все корпоративное обучение, которое сейчас местами находится все еще в других департаментах. Чтобы у нас появилась оценка и мы могли оценивать результаты, эффективность наших программ. Чтобы все хотели к нам, чтобы у нас было много новых студентов, чтобы у нас обрывались телефоны, лопалась корпоративная почта от количества заявок, новых участников, которые хотят к нам присоединиться, чтобы у нас было много новых идей, и по-прежнему все самое креативное и интересное появлялось в рамках корпоративного университета.

Р: Большое спасибо, Татьяна! Сегодня с нами была Татьяна Ваньчкова, заместитель генерального директора по корпоративному обучению кадрового холдинга АНКОР. Татьяна с самого начала задумала и реализовала идею создания корпоративного университета компании и успешно двигается к той мечте, которую только что описала. Желаю Вам удачи!

Т: Спасибо большое за интерес к нашему корпоративному университету.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования