Чем отличается HR-автоматизация от E-learning. Советы от Лабмедиа.

Александра Кит, педагогический дизайнер, Лабмедиа
23 января 2017 г.

Это беседа с человеком, давно узнаваемым на рынке E-Learning — Валерием Леонтьевым, генеральным директором компании «Лабмедиа». Вам сейчас предстоит прочесть серьезный и занимательный материал, который вылился из обычной беседы коллег.

Не раз я, педагогический дизайнер компании, слышала и от Валеры, и от других коллег такую вещь: многие заказчики, сторонние люди, даже порой единомышленники, зная о нашей деятельности в сфере электронного обучения, не имеют представления о том, что мы автоматизируем HR-процессы, и наоборот. Почему так происходит?

Настолько ли связаны между собой E-Learning и HR-автоматизация в целом, можно ли внедрить внутри компании что-то одно, каков запрос аудитории, с чего начать руководителю, который подумывает о внедрении одного из или обоих направлений?

Саша Кит: «HR-автоматизация и E-Learning решения» — это то, что должно звучать в голове как слоган, когда слышишь «Лабмедиа». Правда ли, что первое важнее?

Валерий Леонтьев: Как показывает практика, да, HR-автоматизация — это более общий набор процессов, нежели электронное обучение.

Изначально наша деятельность была связана исключительно с электронным обучением. Со временем мы, как компания, стали задавать вопросы: «Что будет после электронного обучения? А что «до»? А зачем вообще нужен этот курс, для кого он, каков контекст? Люди на местах обучаются или в классах?» и т. п. Нам отвечали: «Ребят, зачем вам это? Вы просто сделайте нам электронный курс и не выпендривайтесь.».

Мы поняли — нужно смотреть на процесс шире. Оказалось, что и до, и после непосредственно E-learning есть много чего: от момента поиска потенциального сотрудника, процедуры его приема, адаптации, до построения его плана развития, обучения, оценки и опять обучения, продвижения по карьерной лестнице... В больших компаниях с численностью более нескольких десятков тысяч сотрудников всё это подкреплено определенными процедурами.

С пониманием взаимосвязи электронного обучения и автоматизации управления персоналом у нас появилась возможность задавать те вопросы, о которых я говорил вначале.

С: Все процессы, которые ты перечислил, в совокупности называются «Управление талантами».

В: Все эти процессы — это части управления персоналом. А управление талантами - одна из функций, такая же как оценка, подбор и адаптация.

Управление талантами хорошо тогда, когда таланты выявлены. Когда таланты не выявлены, управлять, как правило, нечем. Ты думаешь, что ты управляешь Машей, Петей и Васей, а когда этих Маш, Петь и Вась у тебя по стране сто тысяч людей, то тебе нужны какие-то автоматизированные средства, чтобы из массы сотрудников выявить действительно талантливых ребят на основе пройденных ими процедур, профессионального стажа, компетенций и, в том числе, экспертного мнения о них.

То есть всё, о чем я говорю, нельзя назвать «Управление талантами». Управление талантами — один из процессов.

С: То есть без HR-автоматизации невозможен E-Learning?

В: Одно возможно без другого, но, если мы себе представим некую пирамиду, где основание — это ключевые HR-процессы, куда входят непосредственно процессы управления персоналом, следующей ступенью пирамиды будут уже детальные инструменты такие, как E-Learning.

Однако, в компании может быть автоматизирована оценка, но может не быть E-Learning, это нормально.

С: Насколько эффективно работает автоматизация внутри компании «Лабмедиа»?

В: Внутри нас не автоматизирован ни один из процессов управления персоналом, честно говоря. Это связано с тем, что в нашей компании работает около пятидесяти человек. Мы можем посмотреть друг другу в лицо, обучить, оценить друг друга лично, очно, и это самое дорогое, что может быть. Мы используем, конечно, курсы и тесты для адаптации, процедуры для KPI (Ключевые показатели эффективности), но это скорее такая игра во «взрослых ребят». У нас, как ты знаешь, есть ежегодная оценка по KPI, но она не автоматизирована. Если бы мы потратились на автоматизацию, вложили бы в это деньги — мы бы их не отбили. Еще и эффект от этого, мне кажется, был бы прямо противоположный.

Как говорят про писателей: «Если можешь не писать — не пиши». Вот мы можем не писать. А в больших компаниях без автоматизации, действительно, никуда.

Что значит «большая компания»? Больше тысячи людей — уже большая компания, сто тысяч людей — огромная компания. В РЖД трудится миллион людей. Если это банки — то это филиалы в каждой деревне, в каждом поселке, в каждом городе. Если это промышленная компания — у них есть свои сбытовые центры, если страховая — свои офисы, если ритейл — магазины. При таком сложном устройстве компании уже не обойдешься «человеческими методами». Необходима система, которая сократит время на выполнение массовых процедур и будет поддерживать уровень качества.

Если когда-нибудь изобретут другой способ управления персоналом — я буду это приветствовать, ведь это, скорее, бизнес-необходимость, чем благо для сотрудников. Для сотрудников это всегда стресс: завести свои данные в систему, знать, что тебя оценивают сверху, снизу, сбоку, всюду. Я и сам был в ситуации, когда меня оценивали. Была оценка остаточных знаний, была оценка 360... О чем я думал, когда мне сказали: «Валерий, у нас будет проверка профессиональных знаний и оценка персонала»? Я сразу же подумал: «Уволят или не уволят? И если не уволят, то 100% что-то с зарплатой сделают нехорошее». Поэтому мы пока не автоматизируем процессы управления персоналом, и я доволен тем, что это так. Зато у нас автоматизированы другие процессы — производственные.

С: Сейчас даже крупные компании предпочитают экономить на производственных процессах. Такая тенденция наблюдается из-за экономического кризиса. А уж автоматизация управления персоналом точно отошла на второй план: компании понимают, что невыгодно. Согласен?

В: Я бы не согласился с таким утверждением. Кроме того, что автоматизация является производственной необходимостью, зачастую в компаниях это как раз и является средством экономии.

Давай себе представим наиболее понятный процесс: обучение сотрудников. Для примера возьмем любую компанию, у которой есть сеть ресторанов по всей России или франшизная сеть, например, Кофе Хауз или Шоколадница. Необходимо выбрать способ обучения. Их три. Первый — очный. Второй — смешанный. И третий способ - с помощью технологий электронного обучения. К слову, технологии электронного обучения используются в компаниях не на 100%. Допустим, в начале компания обучала в формате 80/20, где 80% очное обучение и 20% самостоятельное. А электронное обучение позволяет сделать 70/30 — 70% электронного обучения и 30% очного. Так вот, когда мы говорим о том, что компания хочет внедрить у себя электронное обучение — она хочет не потратить денег, она всегда хочет сэкономить.

При этом, никакой электронный курс, понятное дело, не научит лучше, чем хороший эксперт очно: если есть возможность использовать тренера, наставника — всегда нужно это делать. Но когда мы говорим об автоматизации тех или иных процессов управления персоналом — мы всегда говорим об экономии, будь то оценка, подбор или что-то еще.

И экономия будет проявляться в разных ситуациях.

Первое — экономия денег. Допустим, у компании X есть определенная статистика: например, подбор нового сотрудника обходится компании в 2500р, куда входит: публикация вакансии, собеседование, отсев. У компании цель — снизить затраты на подбор сотрудника до 50-ти р. Как это сделать? Ответ прост — автоматизировав определенные процедуры внешнего подбора, внутреннего подбора и адаптации.

Второе — экономия времени, чтобы сотрудник быстрее начинал приносить прибыль компании. Для этого автоматизируется процесс адаптации. Создается адаптационный маршрут согласно профилю. Если ты торговый представитель — вот тебе твой профиль, твоя программа адаптации на один месяц, которая учитывает и очные, и дистанционные мероприятия в период работы.

Еще один плюс, который получается, так сказать, «бонусом» - это управляемость и прозрачность автоматизируемых процессов. Получить достоверные сведения, например, о текущем состоянии адаптации можно моментально, сформировав соответствующий отчет. Кстати, во многих проектах это является ключевой задачей.

С: Грубо говоря, при правильном подходе HR-автоматизация всегда приведет к экономии ресурсов?

В: Всегда. Даже если рассматривать такие дорогостоящие и не совсем очевидные процедуры, как оценка персонала или создание кадрового резерва.

Еще один пример. Компания Y принимает стратегическое решение: за ближайшие три года открыть в России 36 магазинов. Что это значит? Это значит, что им нужно иметь, как минимум, 72 топ-менеджера, которые будут готовы занять две ключевые должности в этих магазинах: директор и финансовый директор. Где их взять? С рынка? Никогда. Нужно смотреть внутри. Где внутри? Кадровый резерв. Кадровый резерв сразу не сделаешь, это целая процедура. Предположим, в автоматизацию процесса создания кадрового резерва эта компания вложила 5 млн. рублей. Такого, чтобы им их напрямую кто-то принес обратно, не будет. Вместе с тем, для компании с оборотом в несколько миллиардов рублей такие цены могут быть приемлемы, потому что они влияют на скорость принятия решений владельцами бизнеса, на прозрачность данных, которые ходят внутри компании, и это зачастую гораздо важнее, чем экономия.

Магазины могут начать приносить прибыль благодаря грамотному топ-менеджеру, которого мы как раз и нашли в кадровом резерве. Вот такая здесь цепочка происходит. Не односоставная.

С: На западе часто встречается подход к внедрению новаций снизу-вверх, когда сами сотрудники, действуя снизу, вдохновленные, объединенные одной идеей, продвигают автоматизацию. А в России все идет сверху-вниз: сами HR-директора являются инициаторами внедрения автоматизации.

В: Во-первых, надо понимать, что запад разный. Нет такого: есть мы, а есть некое облако - «запад».

Во-вторых, наш опыт работы с зарубежными компаниями подсказывает, что это не так (а мы работали с многими западными компаниями, которые представлены в России: Райффайзен, Макдоналдс, Такеда и т. д.). Я бы здесь не делил.

На уровне компаний малого и среднего бизнеса еще может быть отличие. Оно состоит в готовности развернуть свой старт-ап, в информированности относительно того, как правильно его развернуть.

Что касается больших компаний, я не увидел различий: даже в части российских компаний может быть такая тенденция, что сотрудники проталкивают идею автоматизации снизу. Лучшие практики электронного обучения показывают, что это хорошая, приносящая пользу компании стратегия. А есть и другие компании, и неважно, западные они или российские, где все строго сверху спускается. А вот какая стратегия верна — здесь надо уже смотреть на конкретную компанию, на ее ценности.

Например, Северсталь. На мой взгляд, это сектанты, в хорошем смысле слова: они не берут с рынка никого, всех они растят сами. Это компания, в которой очень силен командный дух, и они искренне верят в своего вождя. Вместе с тем, и инициатива в компании очень высока. Сотрудник знает, что сегодня он, скажем, плавит металл, а завтра может занять руководящий пост. Поэтому здесь изменения внедряются снизу-вверх.

У нас и у запада есть отличие: наши западные коллеги обстоятельней подходят к делу, очень много денег тратят на подготовку, документацию, исследование рынка. То есть тратят много, чтобы понять, стоит этим заниматься или нет, принесет ли это прибыль, готова ли наша инфраструктура. А у нас, как правило, с места в карьер. Мы заточены на то, чтобы «сделать», чтобы получить сразу много дивидендов, а они заточены на то, чтобы «делать». Поэтому наши европейские коллеги могут, потратив половину бюджета, запросто понять, что это им не принесет успеха, и остановить процесс. А мы можем, извините, облажаться, потратив весь бюджет. Они могут не доехать, а мы-то всегда доедем, правда, вопрос: «Докуда мы доедем?».

Я на зарубежных конференциях частенько подмечаю: опыт, которым делятся коллеги, основан на том, как они исследуют вопрос. «Вот был у нас бюджет 500 тысяч евро, из них мы уже потратили 150 тысяч евро на исследование...» Если бы у нас кто-то начал подробно рассказывать о подобном, ему сказали бы: «А что ты сделал-то? Зачем такие финансовые затраты?»

Если вы единожды потратили сколько-то денег на E-learning, и оно не пошло по каким-то причинам, второй раз вы скажете: «Внедряли мы этот ваш E-learning, ничего хорошего не вышло». Мы частенько сталкиваемся с этим. Приходим, говорим: «Вот, мы с WebTutor* работаем». А они: «Знаем мы ваш Вэбтьютор, стоит два года, вообще ничего не умеет». Мы спрашиваем: «А как вы его использовали, что вы делали?».

Ну и выясняется, что с этим, в общем-то можно работать.

*Российская система комплексной автоматизации бизнес-процессов управления персоналом.

С: Что бы ты посоветовал руководителю, который решил, что хочет автоматизировать одну или несколько функций HR?

В: Руководитель не может сказать «хочу», он может сказать «мне надо», или «очень необходимо для того, чтобы...» У руководителя, особенно топ-уровня, у человека, который входит в состав управления (а HR-директор в серьезных компаниях, как правило, достаточно высокопоставленный человек, чуть ли не правая рука первого лица), есть четкое понимание «нам надо, чтобы решить такую-то задачу». Мне кажется, сейчас прошли те времена, когда деньги вываливались из карманов, и руководитель мог подумать: «Что бы еще такого сделать? Ну давайте внедрим электронное обучение, вон у Васи же есть E-learning, чем мы хуже». Совсем другое дело, когда есть понимание необходимости этого действия.

И тогда первым делом нужно посмотреть на рынок, посетить отраслевые мероприятия. Вовлечь во все это HR-директора, IT-директора и отправить по городам и весям, чтобы они, зная, как обстоят дела внутри компании (есть ли штат программистов и методологов), поняли, готова компания принять риски по внедрению или не готова. Почему я сказал, что HR обязательно должен иметь с собой айтишника? Потому что есть понятие «безопасность», «персональные данные». Если HR думает, что он сейчас всем лихо даст доступ, айтишник запросто может сказать «нельзя».

В принципе, не такой у нас и большой рынок. Колес больше производится, чем платформ по HR-автоматизации. Как правило, есть топ-решение — два-три продукта, средний сегмент — десяток продуктов, ну и всякие поделки.

Поэтому нужно выделить немногочисленных лидеров на этом рынке, послушать их, пригласить их к себе в гости, услышать обратную связь.

Затем необходимо внутри себя определиться, к чему вы готовы: отдать на внешний заказ или делать все самим, если вы готовы к такому «долгому внедрению», как я называю — «коробка может все». Поставили коробку и делаем так, как умеет коробка, а не так, как нужно нашему бизнес-процессу. Но мы, допустим, знаем, что создатели коробки не глупые люди, которые, наверное, провели уже сотню внедрений, и понимаем, что в коробке есть правильные примеры, и есть смысл какие-то процессы подстроить под коробочное решение, чтобы это было удобно среднему потребителю. А далее уже нужно определиться со стратегией.

Определившись со стратегией, уже можно объявлять тендер.

Что касается практических советов, то тут нужно подумать: если мы хотим только один процесс внедрять, допустим, только электронное обучение, тогда мы идем на рынок LMS-систем. Тогда можно работать над обучением во всем его многообразии: собирать заявки, обрабатывать их, кому-то рекомендовать электронное обучение, кому-то очное, учитывая при этом списание денежных средств, например, на проведение семинаров; учитывать возможность докупки необходимого модуля, чтобы потом его внедрить.

С: Многие сейчас пользуются облачными решениями. Насколько это сочетаемо с политикой безопасности? Может ли быть такое, что в скором времени, от использования облачных сервисов откажутся?

В: Нет. Все как раз наоборот идут в облака. И это правильный тренд, я думаю, что он будет наращиваться. На самом деле, понятие облака тоже неоднозначно. Что такое облако? Это представление готового сервиса на чьем-то чужом сервере. Но есть такое понятие как виртуальное частное облако. И вот именно к ним можно спокойно давать доступ сотрудникам. В этом вопросе даже сами айтишники и безопасники не успевают за трендами.

Идея использования ЦОД-а* для хранения бизнес данных — правильное и удобное решение. Я думаю, что можно найти варианты, чтобы учесть все требования безопасности и сохранности персональных данных. Думаю, что за облачными решениями будущее, по крайней мере, лидеры рынка дальновидно смотрят именно в этом направлении.

*Центр обработки данных

С: Если бы ты встретил себя в тот момент, когда впервые понял, что будешь работать с автоматизацией и E-learning, что бы ты себе посоветовал?

В: Когда мы начали заниматься электронным обучением, все занимались сайтами. И с ними было все понятно, а с электронным обучением было вообще ничего не ясно. Не было рынка такого. Электронное обучение считали игрушками. Не было даже правового поля.

Я бы сказал себе: «Давай глубже, давай быстрее, не останавливайся, не сомневайся, не ленись и не отвлекайся ни на что другое». Мы, Лабмедиа, и сейчас считаем, что мы занимаемся только двумя направлениями, а по сути одним, как мы сегодня выяснили. В наше время ты либо профессионал в узкой области, либо ты знаменит как личность. Но вот петь я не умею, хоть моя фамилия и Леонтьев, какими-то уникальными талантами не располагаю, не оратор, не человек-бренд, я скорее производственник и всегда говорю о том, что наша компания производственная. У нас есть конвейер и технологическая цепочка. При всем при этом мы, конечно, не забываем, что все мы живые люди. Поэтому нужно обладать уникальной технологией, чтобы отличаться.

Компаний, которые делают сайты — десятки тысяч, а компаний, которые занимаются нашим делом — десятки. Скажу честно, я не люблю конкуренцию. Я не люблю, когда в ущерб качеству приходится толкаться локтями, стачивать зубы и делать прочие нехорошие вещи. Мне нравится быть в некоторой зоне комфорта в этом смысле, и сейчас такая возможность есть, мы можем быть в нормальных отношениях и в одном профессиональном сообществе с нашими конкурентами.

Я бы себе сказал «профессионализируйся как можно скорее».

С: Какой будет компания Лабмедиа через 10 лет?

В: Первое: так как мы начали свой путь в 1999-м, мне очень хотелось бы думать, что она вообще будет, и будет заниматься тем же. Это уже неплохое достижение, с учетом того, что 99% сотрудников у нас из Ярославля, а 99% клиентов из Москвы.

Нам удалось выйти на этот рынок, и сейчас мы работаем с ведущими российскими и зарубежными компаниями. И мне бы хотелось удержать планку на этом уровне с учетом нарастающей конкуренции. Если говорить о прорывном развитии, то мы сейчас находимся на рынке B2B, а хотели бы попробовать свои силы на рынке B2C, более универсальном с точки зрения предоставления какого-либо сервиса. Мы делаем шаги в этом направлении, у нас есть исследовательская группа, которую мы финансируем. Она занимается разработкой определенного коробочного сервиса, который будет способен аккумулировать наш накопленный опыт в области e-learning и HR-автоматизации. Мы создадим новый сегмент этого рынка и будем там первые. Или лучшие.

С: Отчего-то не сомневаюсь в этом. Спасибо, Валера, за беседу, получилось очень продуктивно.

В: Тебе спасибо.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования