Мотивация: увеличиваем вовлеченность работника без материальных затрат

Дарья Пантюх, CEO & Founder «Personal Partner Consulting Boutique», партнер «StepAhead», бизнес-психолог
3 апреля 2017 г.

Многие успешные руководители осознают важность мотивации сотрудников. Этот вопрос актуален во все времена. Не стал исключением и кризисный период, характеризующийся нехваткой денежных средств. Снижение поступлений повлекло за собой сокращение статей расходов, в том числе и тех, которые связаны с различными видами поощрений. В таких условиях довольно проблематично воодушевить работников на генерирование новых идей и перевыполнение плана.

Осознав важность поставленной задачи, Билл Боннстеттер разработал теорию мотивации на основе модели анализа оценки поведения DISC и мотивационной модели Шпрангера. Именно он обратил внимание на неэффективность материальной мотивации в некоторых случаях. Американский бизнесмен полагал, что инструменты нематериальной мотивации не ограничиваются расширением зоны ответственности, вниманием со стороны руководителя, похвалами и словесной поддержкой. Он не сбрасывал со счетов силы, движущие человеком изнутри. Более того, он воспринимал внутренние личностные ценности в качестве мощных мотивационных составляющих.

Постоянное нематериальное мотивирование сотрудника отнюдь не всегда гарантирует желаемый результат. Фото на доске почета, похвалы и предоставление дополнительных выходных могут ассоциироваться у человека с сомнительными стимулами. Иногда они и вовсе не расцениваются как поощрение. С помощью симбиоза метода оценки персонала DISС и мотиваторов Шпрангера была реализована возможность выявления наиболее оптимальных способов мотивации. Благодаря учету особенностей конкретного человека удалось свести к минимуму риск ошибок, что поспособствовало существенному повышению эффективности метода.

Людям свойственны действия по определенным алгоритмам, формирующим ту или иную поведенческую линию. Разработанная в рамках данного метода экспресс-диагностика рассчитана на краткосрочное общение. Проводится она на протяжении 10—20 минут. За это время удается выявить базовые мотиваторы тестируемого, что позволяет предсказать шаблоны поведения и определить антипатии, симпатии и преференции. При умелом использовании обнаруженных «рычагов» фиксируются повышение вовлеченности и рост интереса к работе. Сотрудники начинают получать удовольствие от рабочего процесса, что влечет за собой и перевыполнение плана.

Все мотиваторы могут быть условно разделены на несколько видов:

  • Традиционная мотивация базируется на системности, целостности и традициях. Осознание конечной цели подпитывает внутренний посыл, что благоприятно сказывается на качестве выполняемой работы. Порядок поддерживается за счет доступно изложенных заданий, требующих своевременного выполнения.

  • Теоретическая мотивация подразумевает наличие интереса к развитию, которое включает в себя усвоение новой информации. Лояльность сотрудника обеспечивается предоставлением возможности самосовершенствования за счет обучения и улучшения профессиональных навыков.

  • Социальная мотивация подталкивает человека к действию ввиду осознания собственной необходимости и важности осуществляемой деятельности. На первый план выдвигается помощь другим людям. Для работника важны видимые результаты труда и возможность решения проблем клиентов, которые обратились за поддержкой.

  • Эстетические мотиваторы позиционируются с гармонией и миром. Они находят свое отражение как в политике компании в целом, так и в особенностях оформления рабочего места. В эту группу входят и эстетические ценности, определяющие направление развития предприятия.

  • Категория утилитарных мотиваторов ориентирована на равенство израсходованных усилий получаемому на выходе результату. Сотрудник должен видеть плоды своего труда. Для него важен конечный итог, а не процесс. Приветствуется расширение зоны ответственности со стороны руководства компании. Отлично зарекомендовало себя и возложение ответственности на работника за выполнение конкретного задания. При таком подходе люди, реагирующие на утилитарную мотивацию, получают удовольствие от выполняемой работы.

  • Индивидуалистические мотиваторы рассчитаны на управленцев, способных влиять на находящихся в подчинении людей. Это как яркие, так и неформальные лидеры.

В качестве первоочередной задачи HR необходимо выявить стиль мотивации, подходящий конкретному работнику. Дальнейшее общение будет базироваться с учетом особенностей, присущих тому или иному стилю. Не исключена вероятность расширения зоны ответственности, внесения изменений в должностную инструкцию и т. д.

В качестве примера я могу привести случай из своего опыта. У меня в штате в подчинении находился сотрудник с ограниченным кругом обязанностей, выполняющий возложенные на него функции на «автомате». В данном случае «на лицо» было отсутствие высокого уровня мотивации. С помощью тестирования по методу DISC я увидела, что работник был нацелен на постоянное обучение чему-либо новому (теоретическая мотивация). Также он мечтал о приобретении статуса, позволяющего оказывать влияние на окружающих (индивидуалистическая мотивация). И я всегда подмечала, что он любил получать новую информацию, чему-то постоянно обучался, посещал курсы, но никак не мог попасть на тренинги от компании в силу своего рабочего графика.

Мое предложение о прохождении обучения с целью повышения профессиональных навыков было принято работником с энтузиазмом. Не омрачила настроения продавца даже потеря прибыли, обусловленная уменьшением количества рабочих часов.

Воодушевление сотрудника росло после каждого нового курса по продажам. По истечении некоторого времени продавец дал согласие на обучение других работников. Что интересно, он вошел в положение компании, не имеющей возможности оплатить обучение всего персонала. Более того, мотивированный сотрудник не потребовал дополнительного вознаграждения. Помимо этого продавец был назначен ответственным за все организационные моменты. Он занимался анонсированием тренингов, собирал слушателей, устраивал презентации и т. п. При этом работнику не мешали ни посменные графики работы, ни личные обстоятельства.

Интерес к содержательным тренингам не угасал, что благоприятно отразилось на результатах работы в целом. Впоследствии организатор образовательного процесса выразил желание стать наставником продавцов, наблюдать за предшествующими продаже действиями и, при необходимости, корректировать их. Как ни странно, это предложение удостоилось единодушной поддержки коллектива. Таким образом благодаря правильной мотивации одного сотрудника компании удалось сэкономить на обучении всего персонала, не затрачивая средства на дополнительные вознаграждения.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования