Этап ноль. С чего начинается любой T&D проект.

Елизавета Марголина, эксперт, консультант, преподаватель, T&D Dive, CEB — SHL
14 апреля 2017 г.

Вариативность T&D задач крайне широка. От организации разового обучения или конференции до разработки крупных системных решений. Вместе с этим алгоритм работы в каждом случае одинаков. И от правильного старта зависит многое.

С чего начинается любой T&D проект в компании? Самый частый ответ: «С постановки цели». Звучит очень логично и по-деловому. На тему важности постановки цели много написано и сказано. Есть прекрасная, на мой взгляд, всем известная аббревиатура SMART, согласно которой цели, помимо всего прочего, должны быть достижимыми и релевантными, то есть связанными с другими целями и задачами. И возникает следующий вопрос: «А что считать достижимой целью и как понять связана ли она хоть с чем-нибудь еще?». Да и вопрос оцифровки цели тоже не так банален. Можно, конечно, наугад назвать желаемый показатель или вывести его на основании своей экспертизы, но лучше опереться на что-нибудь еще, помимо личного мнения.

Между идеей и постановкой цели находится огромный, но не всегда видимый, этап — диагностика. Как отдельную сферу знаний ее изучают в медицине. Многим известный доктор Хаус* является главой отдела диагностики. На примере медицины я и попробую показать задачи этого этапа в рамках любого проекта. В качестве пациента в нашем случае будет выступать компания, а T&D специалист в качестве диагностирующего, а затем и лечащего врача.

Когда пациент идет к врачу? Чаще всего, когда что-то заболело или появился какой-то симптом, беспокоящий больного. В случае организации в качестве первичного симптома часто выступают бизнес и HR показатели. Например, увеличился отток персонала, прибыль на одного сотрудника падает, индекс удовлетворенности покупателей далек от желаемого.

Бывает так, что пациент приходит к доктору, уже определив свое заболевание и даже составив свой собственный план лечения. В T&D практике такое тоже часто случается. Бизнес-заказчик приходит не просто с «болью», а с задачей: разработайте обучающий курс по теме «Бирюзовая организация», проведите тренинг по командообразованию, давайте всех сотрудников учить английскому языку и т. д. На наших глазах происходит попытка назначить лечение по одному симптому. И первая задача в рамках диагностики - этого не допустить! Переформатировать взаимодействие из: «сделайте вот так!», в — «у нас вот тут сложности, предложите решение».

Врач обязательно проведет дополнительное обследование и соберет анамнез. Уже упомянутый доктор Хаус больше всего доверяет данным, полученным не от пациента. В нашем случае — это вся возможная бизнес и HR аналитика вокруг «первичного симптома».

В качестве примера рассмотрим ситуацию обучения и адаптации новых сотрудников в компании. Вначале они проходят очное обучение, а затем переходят под покровительство непосредственного руководителя и назначенного наставника. «Первичный симптом», который заставил нас посмотреть на этот процесс внимательно — отток персонала в первые два месяца работы в компании.

Если, как в данном случае, речь идет об оттоке персонала на испытательном сроке, то следует провести внутренний и внешний бенчмарк, понять, насколько мы отличаемся по этому показателю от аналогичных компаний и друг от друга внутри нашей организации. Посмотреть уровень заработных плат по рынку, выявить основные «волны» ухода — на каком сроке происходит наибольший отток сотрудников. Проведение такой аналитической диагностики — наша вторая задача!

Третьим шагом, когда общие метрики нам ясны и понятны, нужно приступать к экспертной диагностике. Хаус эту часть не очень любит, но и ему приходится вступать в контакт с пациентом. Пока мы этого не сделаем, все наши идеи — это «кабинетные разработки», которые заканчиваются неработающими регламентами и саботажем на местах. Провести ее можно при помощи трех инструментов, которыми T&D специалист, как правило, хорошо владеет — наблюдение, интервьюирование и анкетирование. Наблюдение за ситуацией «первичного симптома» позволит нам увидеть все собственными глазами, сопоставить регламент процесса с его реальностью, увидеть дополнительные сложности и изъяны. Предположим, что при наблюдении выявится, что новый сотрудник после аудиторного обучения в течение нескольких дней находится без наставника и без участия руководителя. Интервью со всеми участниками процесса вокруг «первичного симптома» позволит выяснить ожидания коллег друг от друга, обнаружит моменты неэффективной коммуникации и возможности для улучшения. Если продолжать пример с оттоком персонала, то вполне может оказаться, что руководители считают, будто наставников контролируют HR-ы, наставники думают, что всю теорию и практику новичку рассказали на очном тренинге, а тренер вообще не в курсе, что курировать наставника его обязанность. Чтобы определить, имеем ли мы дело с разовым или системным сбоем, следует провести анкетирование и собрать информацию со всех участников процесса.

В конечном итоге мы получим список разных симптомов, а также перечень причин, которые привели к потере эффективности. После этого, четвертым шагом, нам предстоит проанализировать всю полученную информацию, найти свою силу и признать слабость. А уже затем, пятым этапом, определить цели. Связать их с другими задачами, оцифровать формат результата и обозначить уровень достижимости уже не составит труда. А затем можно назначать лечение, то есть предлагать решение.

Довольно часто бывает, что формат решения задан с самого начала. Возьмем хоть описанный выше случай, где закономерным кажется внедрение системы наставничества или реорганизации первичного обучения. Но и тут мы видим, что этап диагностики является обязательным, так как реализовать эти форматы можно различными способами. А нужный подход найдется именно в тот момент, когда будут названы все симптомы и найдены все причины.


*Персонаж популярного телесериала с ярким характером и неординарным мышлением. Он способен выяснить причину болезни даже в самых неоднозначных и сложных случаях. По итогу каждой серии, путем решения различных медицинских головоломок, доктор ставит верный, и порой крайне неожиданный диагноз.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования