Оценивайте вовлеченность сотрудников так же часто, как и ваши финансы

Анна Егорова, бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом, директор консалтинговой компании Business Result Group.
28 апреля 2017 г.

Вовлеченный сотрудник — это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Вовлеченность — это показатель взаимоотношений «организация — работник», при котором работник готов выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Ряд исследований показывает, что вовлеченность тесно связана с результатами деятельности бизнеса. Прибыль, производительность труда и удовлетворенность клиентов в компаниях, где работают вовлеченные сотрудники, намного выше.

Современные руководители и специалисты по персоналу все чаще задают себе вопросы: какой способ оценки вовлеченности самый эффективный, как часто необходимо ее оценивать и те ли вопросы мы задаем нашим людям?

Самым известным способом оценить вовлеченность является проведение анонимного опроса среди сотрудников компании. Для проведения подобного исследования временной интервал в 1 год и чаще — верное решение. Ведь измерение вовлеченности — это лишь первый шаг на пути к улучшению ситуации, а для внедрения изменений по результатам анкетирования нужно время. Но, как показывает практика, одного опроса недостаточно.

Современные организации состоят из людей разных поколений, типов занятости, уровня образования, опыта и ожиданий. Эти различия меняют методы работы с людьми. Число фрилансеров и удаленных работников растет, производительность становится все более ориентированной на результаты. Сотрудникам нужно чувствовать, что их мнение важно и знать, что вопросы, которые они поднимают, действительно будут рассмотрены. В таком случае, для понимания ситуации в режиме реального времени подойдут следующие методы получения обратной связи:

  • Проведение регулярных бесед руководителей со своими сотрудниками на понимание того, что их волнует, чем они недовольны, за что ценят компанию, какие предлагают решения и т. д.

  • Поощряйте сотрудников в развитии идей, которые не являются повседневным результатом. Например, проводите конкурсы идей, стимулирующих получение инновационных предложений.

  • Развивайте культуру немедленных действий, когда руководители реагируют действиями на полученную от сотрудников информацию, а не откладывают принятие решений в долгий ящик или пропускают их проблемы мимо ушей. Обучайте этому ваших менеджеров.

  • Создайте на корпоративном сайте раздел «анонимное сообщение» для внутреннего взаимодействия в компании.

  • Проводите короткие опросы для принятия значимых для сотрудников решений.

  • Проводите беседы с увольняющимися сотрудниками. Такие встречи лучше проводить в формате слабоструктурированной неформальной беседы, которая дает руководителю возможность понять, почему человек принял решение покинуть компанию. У работников есть возможность поделиться своим мнением о том, что нуждается в улучшении, что является наиболее значимым. Это позволяет своевременно предвидеть проблемы.

Не забывайте о том, что проведение опроса или получение обратной связи от сотрудников само по себе ситуацию не меняет. Цель этих мероприятий — понять, что происходит в компании и своевременно среагировать на это. Но и здесь важно не допустить ошибку. Не будет результата, если взяться за все и сразу. Необходимо сосредоточиться на одном или двух ключевых проблемных областях для улучшения. Если поставить себе слишком много задач, то сложнее будет найти необходимые для их выполнения ресурсы и отслеживать успехи.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования