Как успешно провести тренинг «Интервью по компетенциям»

Сергей Кулыгин, руководитель консалтинговых проектов, HR-директор компании «Банк жилищных решений»
16 октября 2017 г.

Написание данной статьи навеяло мне проведение тренинга «Интервью по компетенциям» в одной крупной Российской производственной компании федерального уровня. Представьте ситуацию:

- участники тренинга — мужчины производственники с техническим образованием и возрастом от 30 лет, нелояльные к компании и в целом довольно агрессивно настроенные на все изменения компании;

- руководство головной компании, не обосновывая и не согласовывая с руководителями подразделений темы, цели и значимость обучения, «навязывают» данное обучение персоналу;

- в компании происходят разные изменения, оптимизация персонала, введён мораторий на приём новых сотрудников.

Что делать, спросите вы? Ответ на этот вопрос и я хочу раскрыть в своей статье.

Прежде давайте разберёмся со структурой тренинга:

  1. Что такое компетенции? Структура компетенций. Описание компетенций. Методы оценки компетенций. Модель компетенций.

  2. Поведенческие индикаторы. Как выражены поведенческие индикаторы в поведении и словах.

  3. Модель компетенций — структура, использование модели компетенций в компании.

  4. Проведение интервью по компетенциям.

  5. Анализ, оценка уровня развития компетенций и формирование отчёта.

  6. Предоставление обратной связи по результатам оценки. Составление индивидуального плана развития.

Предлагаю пройтись по этапам тренинга и разобраться, как добиться понимания каждой темы и с какими трудностями вы можете столкнуться на каждом этапе.

Что такое компетенции? Структура компетенций. Описание компетенций. Методы оценки компетенций.

Прежде всего необходимо с участниками чётко разобраться с понятием компетенции. Есть несколько понятий компетенций:

Компетенция — это знания, умения, навыки, личные качества человека, которые позволяют ему быть успешным в данной должности в конкретной компании.

Компетенция — это репертуар поведенческих реакций, которые позволяют одним людям лучше отвечать требованиям работы, чем другим людям.

Обязательно покажите структуру компетенции, какие компетенции к какому полю относятся и укажите, насколько данные компетенции развиваемы, слабо развиваемы и не развиваемы:

Почему так важно проговорить данные вопросы?

  1. Руководители должны понимать, какие компетенции к какому полю относятся.

  2. Они должны знать, насколько данные компетенции развиваемы, слабо развиваемы или практически не развиваемы, чтобы не вкладываться туда, где выхлопа не будет или потребуется очень много времени на развитие данной компетенции.

Разобравшись со структурой компетенции и изучив модель компетенций Компании, переходим к разбору поведенческих индикаторов. Поведенческий индикатор — это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Важно показать, как каждый поведенческий индикатор выражается в поведении на конкретных примерах. Для этого на тренинге я использую несколько подходов, которые помогают участникам это зафиксировать:

  1. Демонстрация отрывков из фильма, где персонаж демонстрирует конкретное поведение, характерное для данной компетенции. Участники учатся видеть проявление конкретного поведенческого индикатора в поведении.

  2. Ролевые игры, в которых один из игроков точно будет демонстрировать нужное нам поведение

  3. Провокации. Когда тренер создаёт такую ситуацию, в которой участники не подозревая начинают демонстрировать необходимое нам поведение. В этом есть риск и требует от тренера особых навыков, стойкости и умение потом провести деролинг и качественный анализ ситуации, с выходом на позитив.

Когда вы убедились, что участники видят проявление компетенции в поведении, важно развить у участников умение слышать проявление компетенции в словах интервьюируемого. Это делается следующими методами:

  1. Участники анализирует реальные слова и фразы кандидатов и определяют, при наличии какой компетенции человек бы произнёс такую фразу. Здесь можно давать примеры позитивного и негативного проявления какой-либо компетенции.

  2. Анализ аудио записей интервью (без указаний фамилий интервьюируемого).

  3. Ролевые игры, где тренер проводит интервью, а участники зрители анализируют слова второго игрока, определяют, к какой компетенции они относятся. Здесь важно выбрать участника, у которого уровень данной компетенции находится на достаточно высоком уровне, чтобы тем самым параллельно замотивировать участника на работу.

Только после того как вы убедились, что участники слышат проявление компетенции в словах интервьюируемого, можно переходить к изучению метода интервью по компетенциям. Очень хороший эффект даёт, если вы начинаете с ролевой игры, где просите участника провести интервью и выявить уровень развития одной какой-либо компетенции. В 90% случаях у участников ничего не получается и здесь важно вовремя интервью записывать прямо на флипчарт вопросы, который задавал интервьюер. Проведя разбор игры (не касаясь пока вопросов), тренер даёт тему «Типы вопросов в интервью», где показывает, какие вопросы ведут к получению информации о поведении интервьюируемого, а какие нет. И только потом возвращается к вопросам игрока и вместе с участниками анализирует его вопросы. Для многих становится открытием, почему они раньше не получали достоверную информацию о кандидате! Всё дело в вопросах! И далее даём упражнения на умение видеть сильные вопросы, а потом на формулировку поведенческих вопросов под конкретный поведенческий индикатор какой-либо компетенции.

Когда у участников складывается понимание, какие именно вопросы необходимо формулировать переходим к обучению методу STAR:

S — описание ситуации

T — задания, которые получал сотрудник и какие он цели ставил перед собой

A — действия, которые он выполнял

R — результаты, которых он достиг

Очень важно подробно разобрать данную модель и показать, как каждая группа вопросов формулируется под конкретный поведенческий индикатор на примере любой (лучше начать с более простой) компетенции. И выработав такое понимание, дайте задание в группах: на листах флипчарта разработать по методике STAR вопросы под 1—2 поведенческих индикатора для одной компетенции. Почему именно на флипчарте? Для того, чтобы вы могли контролировать правильность выполнения задания и вовремя вносить свои коррективы. Когда участники разработали вопросы по STAR, желательно чтобы они сразу их апробировали на практике и увидели как они работают и какие результаты дают.

Если есть время, то лучше всего в такой последовательности проделать работу несколько раз, чтобы они под чутким руководством тренера «попробовали на вкус» несколько компетенций. Параллельно можно дать тему «Виды примеров STAR», где мы на их же примерах показываем, что есть полный, неполный и ложный STAR и затем учим участников сначала на письменных примерах уметь видеть разныеSTAR, а потом воспринимать их на слух. Это требует от тренера умения самого слышать разные виды STAR.

Проработав данную тему, переходим к оценке уровня развития компетенций и оформлению результатов в соответствии с корпоративными стандартами. Здесь часто у участников возникают вопросы по тому, что писать в оценочном листе, как верно определить уровень развития компетенции. Для этого у тренера обязательно должны быть примеры правильно заполненных оценочных листов на разные компетенции (и можно показать примеры с ошибками). И только потом дать им самим на основании проведённых интервью заполнить оценочные листы друг на друга.

Отработав данный навык, переходим к ещё одному сложному навыку — умению давать обратную связь по результатам оценки. Здесь очень важно дать основные принципы предоставления ОС, описать технологию предоставления ОС именно по результатам оценки, лично самому продемонстрировать пример в ролевой игре (или показать запись видео, как это делается). У участников важно закрепить правильную модель предоставления ОС. Здесь вы столкнётесь со сложностями у участников, так как они не привыкли таким образом давать ОС! Помогите им в этом! Если есть время — запишите на видео их ролевую игру и с тщательным разбором.

Это основной план работы. Если есть время, то можно разобрать с участниками сложных интервьюируемых и отработать умение брать у них интервью. Также желательно если есть время, отработать навык заполнения индивидуальных планов развития (ИПР). Но учтите. Что данный тренинг взрывает мозг участников! Им реально тяжело всё это понять, так как производственники далеки от всей этой «теории»! И будьте настойчивы!


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования