Растим идеи: простые правила создания инновационной среды

Наталья Кузьмина, тренер-консультант
27 ноября 2017 г.

Наверняка в вашей компании перед сотрудниками возникают такие задачи, как оптимизировать свою работу, сгенерировать новые идеи или сэкономить ресурсы. Активность сотрудников во многом зависит от атмосферы, которая создана в омпании. Зачастую достичь ее совсем непросто. HR-менеджеры и руководители компаний самых разных отраслей ставят задачи, а сотрудники «не несут идеи».

Economist Intelligence Unit, 2014, изучили, как компании развивают корпоративную культуру для стимулирования инноваций. Согласно исследованиям 50% респондентов считают, что в России главный двигатель инноваций — это тесное сотрудничество между коллегами из разных отделов. По словам Авивы Фройдманн, директора по исследованиям Economist Intelligence Unit, что многим компаниям важно создать инфраструктуру для обмена навыками и мнениями между сотрудниками.

  • 81% респондентов указали, что улучшение коммуникативных навыков персонала могут значительно повысить способность их компаний к инновациям.

  • 43% опрошенных в России отмечают важность культуры поощрения новых идей.

  • 37% считает, что необходимо выделять определенное время на эксперименты.

Рассмотрим эти три фактора подробнее:

  1. Сотрудничество между коллегами из разных отделов.

Часто ли сотрудники Вашей компании могут неформально пообщаться друг с другом? Зачастую, можно услышать от некоторых руководителей, чьи подчиненные собрались вместе и разговаривают: «Что-то вы долго чай пьёте!», «У вас столько задач, а вы просиживаете!», «Опять на перерыв? Вы же только что там были...», «Нечего ходить в другой отдел, напишите им».

Ответьте, поощряется ли неформальное общение во время рабочего дня в вашей компании? Думаю, что нет. Ведь люди приходят на работу, чтобы работать. А если у сотрудников есть время на разговоры, значит, сотрудники не загружены и простаивают. Вроде все верно. При этом исследования показывают, что условия для «взаимного опыления» идеями создает именно неформальная коммуникация.

Широко распространён стереотип о том, что лучшие идеи появляются после напряженного брейншторма. Но, оказывается, именно общение дает возможность сгенерировать лучшие идеи.

В своей работе «Социальное происхождение хороших идей» Рональд С. Берт (RonaldS. Burt, SocialOrigins of GoodIdeas, 2002) показывает, что лучшие идеи, то есть идеи, которые «идут в жизнь», чаще всего приходят на ум людям, имеющими больший круг общения.

Р. Берт исследовал 673 менеджеров по управлению поставками в крупной американской компании, производящей электронику в 2001 году. Он задал вопрос: «Что, с вашей точки зрения, является той единственной вещью, которая улучшит управление цепочкой поставок?». Также каждого менеджера спрашивали, с кем из коллег он обсуждал свои идеи и составляли карту личных связей. Было получено 455 идеи. Эти идеи были оценены топ-менеджментом по критерию «потенциальная ценность для развития бизнеса». Гипотеза Р. Берта подтвердилась — руководство выше оценило тех сотрудников, у которых больше были развернуты социальные сети.

Какие же преимущества получают люди, которые активно взаимодействуют с коллегами из других подразделений?

Большинство живут в компактных «маленьких мирах» социального взаимодействия (привычный круг коллег и знакомых) и сосредоточены на деятельности внутри своей группы. Информация, убеждения, поведение более однородны внутри одной группы людей. При общении между двумя разнородными группами возникают дыры, так называемые «структурные пустоты». Те, кто умеет преодолеть эти «структурные пустоты», способны эффективно общаться с людьми из разных групп, а также обменивается идеями за счет 4 механизмов:

  • Информируют людей другой группы об интересах и трудностях, возникающих в «своей» группе. Зачастую конфликты и путаница в компаниях могут быть вызваны недоразумениями от незнания интересов коллег.

  • Переносят передовой опыт. Люди, знакомые с тем, что делается в других подразделениях, более активно преодолевают свои ограничения и способны подобрать более точные аргументы, чтобы убедить своих коллег в ценности предлагаемого решения, говорят на «понятном для своих» языке.

  • Проводят аналогии между группами.

  • Синтезируют. Люди, знакомые с деятельностью разных групп, могут найти идею в одной группе, а реализовать ее уже в другой.

Работники, чьи социальные сети охватывают эти «структурные пустоты», часто получают противоречивую информацию и разные ее интерпретации, которые дают им преимущество в генерации «хороших» идей.

Лучшие идеи не приходят из ниоткуда, они рождаются по принципу «смежных возможностей» — из существующих частей, набор которых расширяется с течением времени. А чтобы это стало возможным — нужно, чтобы люди общались друг с другом.

Понятно, что сами идеи приходят разными путями и из разных источников, но, в какой-то момент, знания от одной группы становятся ценной идеей в другой. Р. Берт делает вывод, что быть творчески одаренным — это не только иметь развитые интеллектуальные способности, но и понимать креативность как импорт - экспорт идей.

Одно из интересных исследований на эту тему провел в 1995 году Кевин Данбар. Он снимал на видео исследователей в научных лабораториях по всему миру. Оказалось, что почти все важные идеи родились не в одиночестве в лаборатории перед микроскопом, а за конференц-столом. Стивен Джонсон называет эту модель «текучей сетью» — когда множество разных мнений, сталкиваясь друг с другом, приводят к инновациям.

Интересно, что две трети (69%) сотрудников, принимавших участие в исследовании Р. Берта, не обсуждали возникшие идеи со своим непосредственным руководителем. Оказалось, что единственный фактор, влияющий на то, обратится ли сотрудник к своему руководителю — это заинтересованность и активность с его стороны. В большей вероятности работник будет делиться мыслями только тогда, когда ему это социально удобно.

Простые действия руководителя, чтобы поддержать сотрудничество и взаимный обмен информацией:

  1. Знакомьте между собой работников, которые не знают друг друга или не часто работают вместе.

  2. Поддерживайте позитивный обмен информацией

  3. Вовлекайте коллег в обсуждения

  4. Слушайте и интересуйтесь мнением подчиненных

  5. «Продайте» сотрудникам идею мозговых штурмов («Поштормим вместе!»)

  6. Узнайте об их интересах

  7. Мотивируйте знаниями

  8. Смотрите по сторонам

  9. Пополняйте круг общения новыми людьми

  10. Задавайте вопросы о текущих делах

  11. Расскажите другим об идеях, придуманных коллегами

  12. Ищите связи между людьми, вещами, идеями, фактами

  13. Делитесь новостями

  14. Спрашивайте о результатах работы

  15. Обсуждайте сложности

  16. Разговаривайте с сотрудниками на разные темы

  17. Поощряйте обучение друг от друга

Конечно, общение может стать чрезмерным или же люди могут сплотиться вокруг одной иди, проигнорировав остальные. Для творчества более эффективно чередование периодов общения и уединения. Уединение — это противоядие от какофонии мнений других людей. Поразмыслить самому важно и, главное, чтобы на это было время.

2. Выделение времени на генерацию идей. Эксперименты.

Почему на то, чтобы идея пришла в голову, нужно время? Потому что мозгу нужно перейти в другой формат работы.

Идея, что мозг для поиска и принятия решений использует разные процессы — не нова. В этом сложном процессе участвуют разные структуры мозга. Эти структуры позволяют нам действовать с разной скоростью. Если нужно быстро отдернуть руку от выплеснувшегося на руку горячего кофе из чашки — включаются одни отделы мозга. Было бы опасно, и мы могли бы обжечься, если бы раздумывали, насколько нам горячо. Если нам нужно подумать, затем интерпретировать ситуацию и обосновать свое решение, включаются другие нейронные сети. Мы можем принимать решения, основываясь на минимальной информации.

А если мы придумываем что-то оригинальное и новое, то мозг задействует третьи нейронные сети, которые и отвечают за креатив. Чтобы они включились в работу, мозг должен понять, что у него «нет правильных и быстрых» решений. Нужно, чтобы мозг был чувствительным к тому, что находится на периферии сознания и не перешел в формат «автоматического реагирования».

Когда мы обнаруживаем, что нужно решить проблему, мы тут же испытываем стресс. Активируется симпатическая нервная система, отвечающая за реакцию «бей — беги». Участкам мозга, которые отвечают за креативные решения, это только мешает. Стресс подгоняет нас схватиться за первое более-менее подходящее решение, которое основано на хранящимися в мозге знаниях. Такой рефлекс полезен, когда нужно отреагировать быстро, при этом в спешке можно упустить или не придать значение важным деталям.

Потому просто дайте себе время восстановить внимание, чтобы воспринимать и оценивать новую информацию. Позвольте своему сознанию спокойно скользить по имеющимся данным, перебирать возможные варианты. Включение такого «медленного» сознания (Клакстон, Каннеман) — ключевой фактор креативного решения задач.

Открытая Маркусом Райхлом «сеть состояния покоя» запускается при отдыхе, когда мы мечтаем, фантазируем, рассматриваем что-то или просто прикрываем глаза. Именно в состоянии покоя включаются зоны мозга, отвечающие за рефлексию. Мысли блуждают, синхронизируются зоны, отвечающие за память. Информация из долговременной памяти становится доступной и мы можем ассоциировать и обнаруживать связи между разными понятиями. Запускаются каскады нейронной активности, которые соединяются в новую идею.

На взгляд многих руководителей, сотрудник «варится» все время в своей работе, поэтому и может придумать что-то «по-быстрому».

Зачастую люди работают в условиях цейтнота - человеку некогда отвлечься от текущего процесса. Он завален работой. Как только сделает одно, ему тотчас же сваливается другое, а то и несколько заданий. В таких условиях идей ждать не стоит.

Как же включить «медленное сознание»?

  • Найти пространство, где никто вам не помешает. Лучшие идеи могут приходить в голову где угодно, а не только за столом. Многие исследователи советуют заниматься монотонным делом (ходить кругами, качаться в гамаке, что-то крутить в руках), слушать негромкие фоновые шумы (например, шум кофейни) — все это будет снижать активность контролирующих отделов мозга и давать возможность проявиться отделам, ответственным за креатив. Сюда же можно отнести неспешные прогулки.

  • Решить заранее, когда и сколько по времени Вы будете придумывать. Оказывается, такое вот планирование позволяет мозгу настроиться на предстоящую генерацию идей. Если вы заранее знаете, сколько у Вас есть времени, то мозг подстраивается и увеличивается вероятность, что в запланированное время он выйдет на нужный режим.

  • Дайте себе время, чтобы «быстрый мозг» утих и уступил «медленному мозгу». Вы начали придумывать и вдруг вспомнили, что вот еще позвонить надо... и совсем забыл, что нужно было письмо отправить. Так постепенно вы сфокусируетесь на задаче. На это может уйти до 20 минут. Поэтому планируйте время на креативные сессии, от 45 минут до полутора часов. Как пишет Боб Бейтс (программист): «В научной литературе есть свидетельства того, что, если прервать работу программиста одноминутным вопросом, он потеряет 15 минут эффективного труда. Примерно столько ему нужно, чтобы вспомнить, на чём он остановился и снова сконцентрироваться на проблеме».

3. Поощрение новых идей.


Признание усилий сотрудников мотивирует и вдохновляет гораздо больше, чем многие подразумевают. Это легко сделать и ничего не стоит. Компания Kronos в 2015 году опросила около 2000 рабочих и выяснила, что слово «спасибо» и положительное признание — это разница между «счастьем» каждый день и «я одной ногой вне компании». На вопрос о том, что они сразу изменили бы в отношении оценки и признания, если они поменяются местами со своим непосредственным руководителем, 38% сотрудников ответили так: «просто говорили бы чаще „спасибо“».

Идеи рождаются в благоприятной среде. Почему же так сложно для многих руководителей поддержать сотрудников? Хотя бы поблагодарить?

Частично из-за того, что идеи бывают сырыми. Включается внутренний критик, говорящий, «это не сработает», «мы уже так делали», «это бред», «это дорого» и тому подобное. Или по причине того, что мы сами не умеем слушать, вникать, а тот, кто хочет предложить что-то новое, не очень умеет объяснять и доказывать.

Как же быть? Как преодолеть критику и поддержать генерацию идей?

Прежде всего — стоит отказаться от мифического образа гения, который всегда знает, что делать. Большое количество попыток — вот ключ к качественной идеи. Как говорил Нобелевский лауреат Лайнус Карл Полинг: «Лучший способ придумать хорошую идею — придумать множество идей». Слова Эдиссона подтверждают эту мысль: «Я нашел 10 000 прекрасных способов Не создать электрическую лампочку»!

Большинство людей даже не пытаются проявить себя, потому что заранее опасаются, что их идеи будут названы «дурацкими» или «глупыми». Не обращайте внимания: то, что считаются глупым сегодня, может стать основой для революции завтра.

Чем больше — тем лучше. Боритесь всегда за количество идей. Даже нелепые замыслы могут натолкнуть других на что-то стоящее. В исследованиях С. В. Яголковского на вопрос: «Стимулируют ли чужие идеи вашу собственную творческую активность?», — люди отвечали утвердительно.

Во-вторых, создайте атмосферу легкости и хорошего настроения. Креатив — это весело. Между «ха-ха» и «ага» — очень небольшой промежуток. Помогите своим коллегам улучшить настроение — шутка, приятные мелочи, внимание к человеку могут подтолкнуть маятник в нужную сторону.

Как руководителю поддерживать генерацию идей?

  1. Если с вами поделились идеей — поддержите

  2. Ищите в любой идее хорошее

  3. Развивайте идеи

  4. Задавайте вопросы

  5. Расскажите другим о задумках коллег

  6. Хвалите за любознательность

  7. Ищите связи между людьми, идеями, вещами, фактами

  8. Спрашивайте о результатах работы

  9. Приводите примеры успешного внедрения идей

  10. Поддерживайте начинания сотрудников

  11. Обсуждайте сложности

  12. Шутите

  13. Говорите с сотрудниками на разные темы, мотивируй знания

  14. Узнавайте про интересы коллег


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования