Развитие команды в организации: примеры из практики

По материалам www.klarin.ru
Источник: http://www.klarin.ru
14 апреля 2004 г.
Развитие команды, строительство команды, командообразование, — все это названия одной из разновидностей организационного развития. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 1920-х-начала 1930-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от “неодушевленных” условий труда (освещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотивации[1], среди которых выделялась групповая атмосфера, “командный дух”. Один из исследователей, известный впоследствии теоретик менеджмента Элтон Мейо, обнаружил следующие факторы производительности:
  1. группа гордится своими достижениями,
  2. группа получает положительную оценку от заинтересованных сторонних наблюдателей,
  3. у группы не возникает впечатления, что ее принуждают вносить изменения в работу,
  4. с группой советуются прежде, чем производить изменения,
  5. в группе складывается чувство уверенности и открытости.
Эти факторы производительности сохраняют свое значение и в современном управлении. Что происходит, если они отсутствуют?

Пример 1. “С нами не считаются”
Управленческое обследование крупной телекоммуникационной компании включало опрос, в котором выяснялись мнения сотрудников по основным проблемам равития организации. Вот неколько высказываний.
“Руководство не считается с мнением сотрудников…” “У нас никто ничего не спрашивает, как будто не мы делаем основную работу…” “Руководство обращается с нами как с роботами: отдает распоряжения и контролирует исполнение. О том, чтобы учитывать наши мнения, нет и речи.”
Такие высказывания можно было услышать не только от рядовых сотрудников, но и от менеджеров среднего звена. Это означает, что в компании стала привычной практика командно-приказного управления. Для теоретиков менеджмента такая организация — один из многих примеров иерархической структуры с соответствующей корпоративной культурой и способами взаимодействия. Для менеджеров-практиков основной вопрос: насколько эффективна сложившаяся практика управления для решения задач организации. В данном случае перед компанией стояла цель — повысить оперативность, гибкость реакции на внешние изменения, опередить конкурентов. Опыт показывает, что иерархический способ принятия всех управленческих решений, жесткий порядок их согласования полностью противоречат оперативности. Видимо, руководство компании тоже понимало это, так как после обследования оно решило провсти в компании специальный тренинг по формированию и развитию рабочих команд.

В наши дни работа в команде стала приметой повседневной практики фирм и организаций. Обучение соответствующим навыкам получает все большее распространение, — особенно в странах с развитыми традициями рыночной экономики.

Данные по странам[2]
В конце 1940-х гг. в США появились Т-группы (тренинговые группы), задачей которых было развитие группового взаимодействия и обучения работе в группах. Эта практика получила широкое распространение в обучении в обстановке временной группы, участники которой не знакомы друг с другом. Особенностью Т-групп была и остается ориентация на отношения скорее, чем на деловые задачи. (Заметим, что психологи, пришедшие в качестве тренеров в нынешний российский корпоративный тренинг, часто используют приемы, заимствованные именно из этой методологии). Хотя Т-группы долгое время использовались в подготовке менеджеров, с начала 1970-х гг. их стали оттеснять более жесткие, бизнес-ориентированные подходы к работе группы, основанные на совместном анализе целей, стратегическом планировании.
Команда управленцев, команда менеджеров по продажам и торговых представителей, команда рабочих сборочного участка — это разные команды, и работать с ними по одним рецептам не получится. Но есть и общее — целостный подход к работе, интерес к совместному результату, а не только к своему участку.

Пример 2. “Мой участок или наш результат?”
Традиционная конвейерная сборка формирует “психологию участка”: на своем участке рабочий отвечает за точность, темп и качество работы, следование технологическим нормативам. Если конвейер останавливается, или происходит сбой, это не его ума дело, или, говоря более официально, проблема не его уровня.
Конвейерная работа команд на современных предприятий все больше строится на “психологии общего дела”, когда каждый ощущуает причастность к результату работы всей сборочной линии. Если происходит сбой в качестве, то каждый делает все, чтобы выяснить причины, независимо от того, относятся они к его участку, к состыковкам, или к области инженерных решений. Например, по такому принципу в начале 90-х годов стал работать автомобильный завод “Сатурн” в США, где сквозные бригады-команды отслеживали и стремились оптимизировать весь производственный цикл.
Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения).

Ориентация на отношения
Иногда работа по развитию команды представляет собой эмоционально заряженное действо на тему согласованности и единства. Если для организации важна обстановка сплоченности, совместная реализация общих целей, это скажется на задачах тренинга и способе его проведения.

“Веревочный курс”
Небольшая организация проходит тренинг по развитию команды. В тренинге почти нет теоретической части. Группу вывозят за город, в гористую местноть. Там, в лесу, участники проходят инструктаж… по технике безопасности. Дело в том,, что по программе тренинга им предстоит проделать ряд упражнений по подъему в горы. Идти предстоит в связках. Прежде, чем отправиться в горы, участники под наблюдением инструктора выполняют серию подготовительных упражнений, в которых они страхуют друг друга, выполняя элементы восхождения на камнях, деревьях. Затем следует само восхождение. Вернувшись в лагерь, участники празднуют взятие высоты, которое тренеры символически сравнивают с восхождением к успеху в совместной работе. В организацию сотрудники возвращаются единой сплоченной командой.

Какими бы необычными или даже странными ни казались корпоративные командные развлечения сторонним зрителям, их содержание задается культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре, агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который компания хочет развивать и поддерживать среди своих сотрудников. Сторонний наблюдатель увидит множество состязательных упражнений, игровых заданий, в которых подгруппы будут весело и агрессивно конкурировать между собой. Если в компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный взрыв. Участники, которым этот командный дух покажется странным, вольны не принимать участия в соответствующем мероприятии.

Сошествие командного духа.
Поздняя холодная весна, на Москве-реке недавно сошел лед. В вербное воскресенье на берегу собралась группа сотрудников торгового холдинга. Проводится тренинг по формированию команды ("командообразованию"). Сотрудникам предстояло запоминающееся действо: раздевшись на апрельском ветру, они должны были войти в реку. "Те, кто войдет в эту воду, — говорил тренер, — это наши люди… Это те, на кого каждый из нас может положиться… Это люди из нашей команды…"
Важно, чтобы сама компания хорошо понимала, какой дух она развивает среди своих сотрудников. В условиях еще не устоявшейся корпоративной кульутры, недостаточно развитых собственных ориентиров ясное понимание встречается не всегда.

Не всегда получается и выполнение заказа. Частая причин — односторонность запроса со стороны руководства компании и, соответственно, работы ведущих.

Пример 3. "Мы водили хороводы"
“Ситуацию надо срочно менять!” — сказал президент компании менеджеру по персоналу. “В коллективе конфликты, раскол.. Нужно провести тренинг на сплочение и развитие команды.” Для проведения тренинга решили пригласить известного специалиста из Великобритании. Через два месяца тренинг состоялся. В соответствии с заранее подготовленным сценарием участники несколько раз распределялись и перераспределялись по игровым командам, которые азартно состязались между собой. “Мы водили хороводы без конца”, — вспоминала одна из участниц. — “Все было очень весело… Жаль, что нельзя было выбрать себе команду по желанию, если бы в моей команде не было N и М (назывались имена сотрудников), все было просто замечательно…” После тренинга президент с грустью обнаружил, что отношения в коллективе не изменились.

Особые вопросы в работе по развитию команды связаны с техникой работы ведущих. Стремясь повысить эффективность воздействия на группу, тренер, не обладающий опытом работы с командами в реальном бизнесе, может прибегнуть к “волшебным палочкам“ психотехник.

Пример 4. "Путешествие в бессознательное"
В компании проводится тренинг, направленный на сплочение коллектива. Тренер-психолог говорит о значении команд для работы в бизнесе. Участники запомнили, хотя и не могли описать "путешествие в бессознательное", которым он завершил свою не очень понятную, но внушительную речь. Менеджер по персоналу сказала, что отзывы о тренинге в целом положительные, хотя большинство не может сказать, что именно они от него получили, что могут улучшить на рабочих местах.
Судя по реакциям участников, имела место трансовая амнезия, то есть провал в памяти, соответствующий всему времени, когда участник находился в состоянии транса, вызванного (специально или непродуманно) действиями ведущего.

Предостережение автора
Не хочется говорить от лица абсолютной истины, скажу от собственного. Есть чувство реальности, которое не позволяет мне считать работу в команде панацеей, средством на все случаи жизни. Есть чувство меры, которое не позволяет воспринимать работу в команде как новую религию бизнеса: командная работа бывает уместной и неуместной. В зависимости от состояния организации и задач бизнеса надо решать, какой тип команд стоит развивать. Есть профессиональная этика, которая не должна позволять некомментируемые, бесконтрольные манипуляции с психофизическими состояниями (состояниями сознания). И наконец, есть уважение к человеческому достоинству, которое делает непростительным обращение с людьми в стиле секты, как бы этот стиль не переименовывался. Впрочем, профанация не отменяет актуальности развития реальной работы в командах.

Ориентация на задачи
В основе такого подхода — понимание общности задач, стоящих перед командой.

Пример 5. "Командная работа — способ выживания"
Перед группой проекта встает задача: найти варианты развития проекта после истечения срока финансирования. Задача тренинга по развитию командной работы — помочь группе определить способы эффективного взаимодействия и направления развития на будущее.
Если сплоченность это эмоциональная сторона единства компании, то согласованность действий — ее деловая сторона. Работая над пониманием общих задач, компания стремится к тому, чтобы сотрудники видели не только свои конкретные участки работы, но и общую перспективу.

Пример 6. "В основе работы с командой — целевые ориентиры"
Группа тренеров-консультантов провела работу с советом директоров развивающейся компании-холдинга. Задача — сделать совет директоров единой командой. Работа строилась на стратегическом анализе ситуации холдинга. Эта работа стала основой для ценностной и целевой сплоченности. Затем в центр внимания были введены рабочие взаимодействия в ядре команды. В результате тренинга участники получили навыки совместной постановки целей, распределения и согласования областей ответственности, конструктивного анализа возникающих сбоев и конфликтов. Впоследствии участники вспоминали об этом тренинге как о важной вехе в развитии холдинга.

Ориентация на задачи и ориентация на отношения дополняют друг друга в работе с командой. Если, сосредоточившись на задачах, упустить из виду другую сторону, может произойти следующее.

Пример 7. Конфликт лидеров
Сергей, генеральный директор холдинга Х решил провести тренинг по развитию команды для совета директоров. В ходе тренинга в разминочных игровых заданиях лидировал Василий, энергичный, шумный, улыбчивый директор второй по величине компании холдинга. К концу второго дня сдержанный, немного замкнутый Сергей явно помрачнел. Когда дело дошло до обсуждения перспектив холдинга, захвативший лидерство Василий перекрывал высказывания всех, в том числе и Генерального директора. Выездное занятие закончилось конфликтом.

Баланс между ориентацией на задачи и ориентацией на отношения не поддается рецептурным предписаниям. “Рецепт” тренинга по развитию команды готовится в диалоге руководителя-заказчика с исполнителями. Профессиональный исполнитель до начала работы обязательно проведет предварительный анализ состояния организации. Вдумчивый руководитель до начала работы обязательно обсудит с исполнителями и уточнит свой запрос. Без этого тренинг будет сплачивающим, но не обеспечит точной настройки команды на конкретную стратегию организации.

В заключение — несколько рекомендаций.
Как показывает опыт работы с руководителями высшего и среднего звена российских компаний, в преобладающем большинстве случаев не стоит:
  1. организовывать тренинг по формированию команды как локальное мероприятие
  2. ставить задачу по формированию команды как самоценную, отдельную от других задач
  3. не включать в состав участников руководителей высшего звена
  4. сводить формирование команды к эмоциональному сплочению
Лучше:
  1. начинать работу по организационным изменениям со стратегического планирования с группой высшего руководства
  2. ставить задачу по формированию команды, отправляясь от ориентиров организации, ее миссии, стратегического видения, ценностей, бизнес-целей и т.д.
  3. вести формирование команды как составную часть организационных изменений
  4. обязательно включать в состав участников руководителей высшего звена
  5. использовать эмоциональное сплочение как благоприятный фон для проработки корпоративной бизнес-стратегии, прогнозирования, построения плана действий и т.д.
--------------------------------------------------------------------------------
[1]Явление, получило название “Готорн-эффект” по названию города Готорн в штате Иллинойс, где проводились исследования.
[2]Source: American Society for Training and Development (ASTD), 1998.
* Опубликовано в книге «Корпоративный тренинг: от А до Я», М.: Дело, 2002.

COPYRIGHT 2006 © Trainings.ru - портал об обучении и развитии персонала. Права на материал принадлежат компании «Амплуа-Брокер». При перепечатке ссылка на источник обязательна.

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования