Эссе N1

компания SmartValues
21 мая 2014 г.

Представляем вашему вниманию эссе участника второго тура Премии Trainings. Работа публикуется анонимно. Инструкцию по голосованию вы найдете внизу страницы.

  

Герой одного из наших учебных видеороликов «Плохой коуч» произносит замечательную фразу — «Надо делать ПРАВИЛЬНЫЕ вещи и не делать неправильные!». Несмотря на всю анекдотичность этой реплики, в ней скрыт глубинный смысл — существует то, что отличает ПРАВИЛЬНОЕ! К обучению, прежде всего в аспекте «Чему?», это имеет непосредственное отношение: обучать нужно правильному!

Как ни странно, но эта очевидная мысль очень часто подвергается критике. Как только кто-то начинает говорить, что Правильно обучать этому, тут же поднимается волна возмущений - «Кто дал вам право монополизировать истину!» Проблема в том, что мы часто не видим за тактическими моделями, системами, приемами и навыками фундаментальных социальных законов, на которые они должны опираться и которые они должны учитывать. Наблюдая за тренингово-консалтинговым рынком на протяжении более чем 20 лет, мы видели тысячи различных программ. Одних только тренингов по продажам, претендующих на оригинальность отрабатываемых навыков, — более сотни. Между тем, простые вопросы: «Что такое процесс продажи? В чем смысл работы продавца? Какую ценность и для кого он создает?» ставят в тупики участников тренингов, и ведущих, и разработчиков. На выходе мы получаем десятки различных ответов. Эти же вопросы можно применить к обучению менеджменту, маркетингу и т. д. Они основываются на фундаментальном социальном законе — конечная цель любого вида деятельности состоит в создании ценности, иначе мы страдаем «Синдромом уборщицы», которая, думая, что ее цель — чистый пол, с ненавистью воспринимает нас — клиентов! А продавец? А бухгалтер? А руководитель? Не замечаете аналогий?

Пренебрежение этими вопросами ведет к тому, что то, чему мы собираемся учить, либо будет абсолютно неприменимо, либо нанесет вред в долгосрочной перспективе. К сожалению, сегодня большая часть тренингово-консалтинговых продуктов грешит одной из двух проблем:

1. Продукты изначально противоречат фундаментальным социальным законам.
Людей просто учат неправильным вещам! «Как такое может быть?» — спросите вы. Во-первых, до сих пор оценка эффективности обучения во многих организациях является серьезной проблемой. Во-вторых, как это ни парадоксально, в краткосрочной перспективе желаемого результата можно быстрее и дешевле достичь, делая НЕПРАВИЛЬНЫЕ с долгосрочной точки зрения вещи, препятствующие достижению долгосрочной цели.

2. Продукты теряют существовавшую связь с фундаментальными социальными законами.
Многие хорошие концепции выросли из недр успешных бизнесов, но зачастую основа этих концепций теряется, а остается лишь их тактическое воплощение. Э. Деминг, один из основоположников менеджмента качества, во время своего посещения английского предприятия, где ему с гордостью демонстрировали тысячи статистических карт бизнес-процессов, на основе которых менеджеры управляют качеством этих процессов, задал вопрос этим менеджерам — «Кто потребители каждого из этих процессов и какую ОДНУ ключевую проблему потребителя они решают?». После того как он понял, что ни один из менеджеров не способен ответить на эти вопросы, он посоветовал выкинуть эти карты и наконец-то заняться настоящей работой!

Стоит признать, что на протяжении длительного времениорганизации тратили и продолжают тратить большие финансовые и человеческие ресурсы на подобные (Неправильные) тренингово-консалтинговые продукты. Может быть, это нормально, и практика 20 века может быть продолжена в 21-м?

Вопрос: Отличается ли 21 век от века 20-го? Главных отличий несколько:

1. Резко возросла скорость изменений в бизнес-среде. От организаций требуется способность реагировать здесь и сейчас, находиться в состоянии постоянных изменений. Сотрудники не могут эффективно проводить изменения без опоры на целевой фокус. Ради чего эти изменения? Как они помогут нам лучше создавать ценность? Что лично мне надо научиться делать лучше, делать по-другому?

2. Изменилась Роль человека в бизнесе. Раньше большая часть сотрудников в организациях занималась простыми видами деятельности, а сегодня, в силу развития технологий, потребность в выполнении человеком простых видов работ стремительно падает. Усложнение выполняемых задач предъявляет новые требования к осмысленности деятельности, которая предполагает использование ценностного подхода. Результат простого труда просто формализовать и контролировать извне. Результат сложной деятельности требует самоконтроля.

3. У значительного и быстро нарастающего числа людей появился выбор. Это в первую очередь касается тех, кто способен выполнять сложные задачи. Если раньше выбирал работодатель, то теперь выбирает работник. Для этих работников важным критерием выбора является понимание смысла своей деятельности.

Сегодня пренебрежение фундаментальными социальными законами критично! Сегодня способность любого сотрудника ответить на вопрос «Какую ценность и для кого я создаю?» напрямую сказывается на жизнеспособности его организации. Людей необходимо учить ЦЕННОСТНОМУ подходу.

Этому нужно учить руководителей. Они должны помогать сотрудникамв осознании того, какую ценность и для кого создают их подразделения. Большинство руководителей учили ставить цель по SMART,но мало кто из них действительно понимает критерий Актуальности (Relevant), ведь конкретная цель актуальна только тогда, когда она ведет к достижению цели более высокого уровня.

Этому нужно учить специалистов. Это поможет им лучше понять, как совершенствовать их деятельность.

Этому нужно учить тех, кто занимается развитием людей: только поняв, в чём заключается цель этой работы - какую ценность и для кого мы создаем, — мы сможем принять правильное решение о том, чему учить правильно, а чему — нет.

Надо учить ПРАВИЛЬНОМУ и не учить НЕПРАВИЛЬНОМУ!


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования