Эссе N25

Ольга Сосидко
27 мая 2014 г.

Чему обучать? С одной стороны, есть простой и логичный с точки зрения здравого смысла ответ на этот вопрос: учить следует тому, что кому-то нужно и за что кто-то готов платить.

Обучение персонала заказывают работодатели. Они платят за комплекс знаний, умений и навыков, которые приведут к повышению производительности труда и увеличению прибыли, позволят выделиться на фоне конкурентов и приблизиться к компаниям-лидерам, улучшат управляемость и деловые качества персонала. Работодатели готовы платить за обучение, которое позволит избавиться от существующих проблем.

Однако уже сегодня многие заказчики сетуют на то, что запросы бизнеса не реализуются в предлагаемых программах. После проведенного обучения мало что меняется в поведении сотрудников и в результатах их деятельности. Ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение?» в лучшем случае остается без ответа.

В большой опасности оказались не отдельные тренеры или тренинговые компании — во многих случаях под сомнение ставится необходимость самого обучения. Чтобы сохранить его репутацию, уже недостаточно просто разрабатывать новые программы и использовать современные методы обучения. Необходимо научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей.

Известный специалист по оценке эффективности обучения Д. Киркпатрик и его последователи предложили новый принцип, который помогает в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец — это начало!». В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсуждать с руководителями и бизнес-лидерами их ожидания: как должен выглядеть желаемый результат; какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для его оценки. Все это необходимо для того, чтобы изучить новый показатель эффективности обучения — возврат на ожидания.

Чтобы заказчик в полной мере был удовлетворен обучением, тренеры должны сосредоточиться на следующих ключевых направлениях: более детально выявлять потребности бизнеса; достигать не просто выдающихся, но превосходящих ожидания результатов; оценивать в цифрах свой вклад в развитие компании и достижение успеха; убедительно демонстрировать этот вклад всем заинтересованным сторонам.

С другой стороны, при ответе на вопрос «чему обучать?» следует помнить, что обучение может и должно носить опережающий характер, так же, как управление. Обучать необходимо тому, что позволит предотвратить проблемы или решить их менее затратно и более оперативно.

Если обучать и развивать персонал с прицелом на будущее, то необходимо располагать обоснованной стратегией, которая будет выстроена на основе постоянного мониторинга внешней и внутренней среды организации. В этом случае именно стратегия развития компании послужит основой для планирования работы в области обучения и развития персонала.

Как обучать? Здесь хочется поделиться тремя идеями, которые считаю особенно актуальными.

Первое: при организации обучения и развития персонала следует исходить из таких принципов, как системность, последовательность, практичность, развитие личностной и профессиональной компетентности. «Личность важнее квалификации» - эта идея в последнее время все чаще звучит при формулировании запроса на обучение, которое должно способствовать профессиональному обогащению и личностному развитию сотрудника в нужном для заказчика направлении.

Второе: обучать персонал необходимо в бизнес-партнерстве тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. Специалистам по обучению следует принять на себя ответственность за то, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ. Миф о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует бизнес-результату уходит в прошлое. Даже если участники тренинга демонстрируют хорошие результаты обучения, это не значит, что они смогут применить их в работе. Перенос навыков на рабочее место — очень сложный процесс, на который влияет множество факторов (поддержка руководителя и коллег, возможности для применения новых знаний и навыков, поощрение изменений в компании и другое) и в его реализации должен участвовать специалист по обучению.

Третье: важно учитывать особенности обучения работающих людей и специфику их мотивации. Еще до начала тренинга у участников должно сложиться четкое понимание того, зачем им это нужно. При подготовке обучающего мероприятия важно поднять его значимость для компании, уменьшить страхи сотрудников, повысить их заинтересованность. На тренинге следует организовать среду для активного экспериментирования, обеспечить участников профессиональной обратной связью, предоставить необходимый теоретический материал («сухой остаток»), поддержать процесс самореализации и роста слушателей.

В XXI веке наверняка произойдет много того, что в настоящее время трудно предположить. Перемены неизбежно обогатят функцию «обучение и развитие персонала», сделают более компетентными специалистов и тренеров, улучшат бизнес-результаты. И тогда работодателям не придется ломать голову в сомнении: заказывать обучение для своих сотрудников или нет.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования