Эссе N34

Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании FORMATTA
28 мая 2014 г.

Моему сыну еще нет трех лет, но кто кого из нас учит — большой вопрос. Ежедневно, общаясь с ним, я учусь быть родителем и благодаря этому делаю для себя открытия как руководитель. Скажем, все родители знают, что многие необходимые для жизни навыки (от умения держать ложку до чтения и счета) не даны человеку с рождения — этим навыкам ребенка необходимо учить. С другой стороны, есть много того, что заложено в нас от природы (музыкальный слух математические и художественные способности и др.), эти качества по мере их проявления у детей полезно развивать. Наконец, есть вещи, которые в ребенке можно и нужно воспитывать. Их набор индивидуален для каждой семьи и зависит от культуры и убеждений родителей. В качестве примеров можно назвать любовь к родине, уважение к старшим, настойчивость в достижении цели и другие прекрасные вещи.

Эта модель «Учить — Развивать — Воспитывать» выглядит настолько разумно и просто, что остается только удивляться тому, отчего она так редко используется в практике управления персоналом. То, что очевидно большинству родителей, по неизвестным причинам ускользает от многих руководителей. Между тем именно здесь стоит искать ответ на вопрос: «Чему и как необходимо обучать человека в XXI веке?». В первую очередь необходимо перестать при помощи обучающих методов развивать в сотрудниках качества, которые в действительности можно только воспитывать. Для этого нужно посмотреть на важные для компании компетенции с точки зрения дальнейшей работы с ними.

1. Компетенции, которым нужно учить. Это все компетенции, основанные на знаниях и умениях — как технических, так и управленческих (их еще называют «профессиональными компетенциями»). Например, владение технологиями и оборудованием, знание регламентов и методик и умение действовать в соответствии с ними (например, ставить цели по SMART) и т. п. Овладевать такими компетенциями можно (и чаще всего приходится) «с нуля», причем для этого достаточно иметь мотивацию к обучению и не иметь ограничений со стороны формального интеллекта. Методы работы с компетенциями этой группы хорошо известны и разнообразны: навыковые тренинги, наставничество, стажировки, курсы профподготовки на базе вузов и профтехучилищ, корпоративные МВА и многое другое. По большому счету работа именно с этими компетенциями должна в первую очередь находиться в фокусе внимания HR-ов, т. к. это фундамент профессионализма сотрудников.

2. Компетенции, которые целесообразно развивать. Сюда относится стратегическое, перспективное, системное, инновационное, креативное и любое другое мышление, а также лидерство. В отличие от компетенций первой группы, мышление и лидерство «с нуля» не развиваются, т. к. нельзя развивать то, чего нет. Для бизнеса продуктивнее всего развивать то, в чем человек уже силен, чтобы помочь ему достичь чемпионского уровня (а не подтягивать отстающих до уровня посредственностей). Главные кандидаты на развитие компетенций этой группы — руководители и HiPo. Проверенным методом развития является коучинг (со стороны вышестоящего руководителя либо профессионального бизнес-коуча), хотя нельзя недооценивать и такие простые, но действенные инструменты, как постановка задач, бросающих вызов способностям, и развивающая обратная связь.

3. Компетенции, которые можно только воспитывать. Это компетенции, в основе которых лежат ценности и мотивация: командность, ответственность, гибкость, клиентоориентированность мотивация достижений и т. д. Этим вещам нельзя обучить, их бессмысленно развивать, но их можно прививать. Правда, наиболее эффективно это получается делать в раннем детстве. Воспитание (а правильнее сказать — перевоспитание) взрослых людей — занятие, как правило, неблагодарное. К счастью, в этой жизни мы не можем выбирать только родителей и детей, к сотрудникам это не относится. Поэтому мы в FORMATTA рекомендуем использовать эти компетенции в первую очередь как критерии отбора: оценивайте их на входе и выбирайте тех, кто не нуждается в «перевоспитании», по крайней мере, если речь идет о кандидатах на ключевые позиции. Если же вы все-таки решили воздействовать на компетенции этой группы, полезно помнить две вещи. Во-первых, «воспитание» — прерогатива лидера организации. Эту функцию нельзя делегировать ни HR-у, ни приглашенному гуру, ни своему заместителю — вообще никому. Только лидер может побудить людей изменить поведение, продиктованное ценностями. Для этого у него есть два пути: ежедневно подавать правильный личный пример и выстраивать соответствующую культуру регулярных рабочих взаимоотношений. Во-вторых, крайне сложно (если не невозможно) воспитывать в других людях качества, которыми не обладаешь сам. И об этом тоже отлично знают родители, но почему-то часто забывают руководители: рассказывать подростку о вреде курения с сигаретой в зубах — провальная затея.

Процесс обучения, построенный в соответствии с этой моделью, будет ровно таким, каким должен быть в XXI веке — разумным, стройным, результативным и низкозатратным.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования