Эссе N46

Зифа Димитриева
28 мая 2014 г.

21 век. Каждый второй житель крупного мегаполиса стремится сделать карьеру, ставит перед собой амбициозные цели. И вот, казалось бы, мечты начали сбываться! Вчерашний менеджер по продажам становится руководителем отдела. Бывшего рабочего внезапно назначают начальником цеха. Руководитель проекта занимает долгожданный пост заместителя генерального директора... Свершилось! Теперь ты счастлив! Но почему в глазах тоска, на сердце грусть, а проблем невпроворот?

И вот уже «новая юла» на вопросы друзей: «Как дела?», не задумываясь, отвечает: «Кручусь — верчусь!». Так, что заставляет вертеться, точно детскую игрушку — юлу, — новоиспеченного руководителя? Кто раскручивает его, превращая в игрушку? Проблемы в бизнесе? Вышестоящее руководство? Персонал? Коллеги? Сотрудники требуют роста зарплаты? Клиенты задерживают оплату? Конфликты внутри организации? Склады затарены готовой продукцией, но продавцы продают под заказ? Рекламации на бракованный товар? Поставщики подняли цены и диктуют условия? Требования собственников фирмы слишком строги? Планы продаж не реалистичны? Сезонный спад продаж? Экономический кризис? Ситуация на мировых рынках?

Количество проблем в каждой компании, если управлять бессистемно, реагируя на то, что уже случилось, растет как снежный ком. У руководителя забот меньше не станет даже, если он «вертится», как юла, вращаясь по 14 часов в день, пытаясь везде сам успеть и все задачи оперативно решить сам. «Реактивный» метод управления в 21 веке, на мой взгляд, вчерашний день. Тем не менее автору известны такие российские предприятия и фабрики, где после окончания рабочего дня для рядовых сотрудников, у руководителей начинается «вторая смена»: назначенное на 19.00 рабочее совещание закончится только около 10 часов вечера, а рано утром на работе вас ждут... новые проблемы.

И вот вместо счастья в глазах вчерашнего успешного карьериста — грусть, тоска. И кажется, нет никакой возможности перестать «вертеться — крутиться», ведь кто-то до нас всю эту кашу заварил, а нам отвечать... И за что?! Каждый ли руководитель готов нести ответственность и нужно ли ему отвечать за то, что «натворили» другие до него? И в каком объеме нужно брать на себя ответственность, чтобы не взять лишнее и не «подставиться»? И ненароком не вмешаться в зону чужой ответственности? Можно ли научиться управленческой ответственности? Можно. Но чем управленческая ответственность отличается от обычной человеческой, если каждый в той или иной мере несет ответственность за свои поступки? А оказывается, — отличается! Имеет несколько уровней влияния, в которых важно научиться разбираться, чтобы не оказаться ответственным за все без разбору или, наоборот, прослыть «безответственным», а это уже профессиональная непригодность к руководящей работе! Руководителю важно уметь не только нести ответственность самому, но и научиться разделять ответственность с коллегами и подчиненными так, чтобы, с одной стороны, растить сознательность персонала, а с другой стороны, твои попытки распределять ее не воспринялись как «перекладывание».

Замечали ли вы, что многие люди вину за случившееся готовы принять, но принять на себя ответственность в современном бизнесе, что интересно, не всегда есть, кому. Как так? Задумаемся. К чему приведет признание вины? После того, как признался, что, мол, виноват, в зависимости от корпоративных традиций, пассивно ждем или прощения, или наказания. Если следует наказание, — «Я имею право обидеться?! — возмущается иной. — Ведь на самом деле, виновата система, а не я...».

А чем ответственность от чувства вины отличается? Тем, что это не... чувство, во-первых. Во-вторых, обижаться нет времени! Как только принимаешь ответственность на себя, нужно действовать! Нужно предпринимать шаги по исправлению ситуации, оптимизировать бизнес-процессы, организовать лучше работу. Ответственность предполагает, что ты отвечаешь за последствия. А чтобы на практике ответственность такую реализовать, нужно провести мониторинг существующих проблем в организации (в твоем подчинении, в твоем отделе), то есть управлять проактивно. Анализ текущей ситуации позволит разработать меры по профилактике и избежать негативных сценариев развития дел в будущем. А это, простите, слишком ответственно. Теперь еще и за будущее твоего департамента отвечать надо... "Но где взять на это время? — возмутится руководитель-"юла", привыкший быть игрушкой в руках более влиятельных лиц или внешних обстоятельств. — Я занят текучкой, мне даже некому делегировать!«.

Подчас за этим скрывается неосознанный страх принимать на себя ответственность. Да-да, ту самую, которая требует более глубокого уровня воздействия на бизнес-процессы, лучшей организации, когда надо ставить работу на «предсказуемые рельсы» и научиться управлять систематически, а не от случая к случаю? Теперь, когда руководители получили возможность этому обучаться, а именно — проактивному, высоко ответственному стилю управления, — многие компании вздохнули спокойно. Они знают, чему и как нужно обучаться современному человеку в 21 веке.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования