Пример внедрения системы наставничества в компании IBS

29 ноября 2005 г.
Пример внедрения системы наставничества в компании IBS.
Все лидеры занимаются этим - внедряют технологии, совершают ошибки и учатся на них. Другой признак лидерства - открыто делиться своим опытом. Компания IBS - безусловный лидер своей отрасли. Своим опытом внедрения наставничества они любезно поделились с пользователями портала TRAININGS.

Выражаем Яне Кудрявцевой, Head of T&D Department компании IBS, признательность за открытость к обмену знаниями, предоставленные материалы и комментарии.

Опыт внедрения системы наставничества в компании IBS - один из немногих среди компаний этого сектора рынка.

Примеров применения наставничества в производственных компаниях - масса. Причем чем больше по размеру производство, чем дольше оно существует, тем больше вероятность, что система наставничества если не существует с незапамятных времен, то возрождена уж точно. А в IT-услугах?
IBS - лидер в сфере услуг по управлению бизнесом на основе решений в области:
  • управленческого консультирования,
  • бизнес-приложений,
  • инфраструктуры и сетевых технологий
  • аутсорсинга.
Нет сомнений - компания работает в высокоинтеллектуальной области, являя собой "культуру успеха", "культуру звёзд". Коллектив - 1500 человек. Богатая история, обширный опыт, ценнейшие знания…

Предпосылок создания в IBS системы наставничества было несколько:
  • Необходимо привить культуру синергии, культуру обмена знаниями.
  • Необходимо, в итоге, эти знания в компании сохранить и приумножить.
  • Необходимо удержать лучших: создание эмоциональных отношений - дополнительный повод при всех равных остаться в компании.
Яна Кудрявцева: "Идея хорошая, никто не спорит, но с чего начать? Коллектив - сплошь яркие, неординарные, умнейшие люди. Любую систему в таком коллективе нужно настраивать вдумчиво и бережно".

Был создан такой план реализации проекта:
  • Найти уже функционирующих наставников
  • Понять, что у них общего
  • Зафиксировать "профиль" наставника
  • Определить цели процесса, модели и роли
  • Разработать программу обучения для будущих наставников
  • Разработать и запустить PR программу проекта в IBS
  • Провести обучение потенциальных наставников
  • Стартовать….
Наставничество относят к методам обучения и развития персонала. В Великобритании его используют 71% компаний.

Пойдем по порядку.
  • Найти уже функционирующих наставников
Яна Кудрявцева: "Приглядитесь к своему коллективу - уверена, что наставники у вас уже есть. В каждом коллективе есть сотрудники, которые получают удовольствие от ответов на вопросы, даже от того, что отвечать приходится много и часто. Они любят поговорить (не путайте с "поболтать") и им приятно, что к ним идут за советом и опытом. Обычно их можно распознать по тому, к кому охотнее пристают с расспросами новички".
Полезно поговорить с самими сотрудниками. Просто задайте им вопрос: "Когда вы были новичком, к кому чаще всего вы обращались за информацией?"
  • Понять, что у них общего и зафиксировать "Профиль" наставника
Выбрав некоторое количество таких персонажей, обсудив их с руководителями подразделений, подумайте, что их объединяет. В IBS одним из общих черт явилось то, что все они были известны в узких профессиональных кругах. И все они не занимали руководящих позиций.
  • Определить цели процесса, модели и роли
В IBS целью процесса явилось делегирование наставнику функции руководителя по развитию подчиненных и, как следствие, выполнение сотрудниками своих целей.

В IBS были четко сформулированы задачи участников процесса:
Линейный руководитель подразделения:
  • Назначает пары наставник - сотрудник
  • Ставит задачи
  • Поручает HR-менеджеру осуществлять мониторинг процесса
  • Получает от HR-менеджера информацию о ходе процесса наставничества
  • Принимает решения при возникновении проблем
  • дает оценку итогам /articles/551
Наставники - сотрудники:
  • вместе формируют Индивидуальный план Развития (ИПР)
  • утверждают его у линейного руководителя
  • передают копию ИПР HR-менеджеру
  • выполняют ИПР
HR-менеджер:
  • сообщает в Корпоративную Службу Персонала (КСП) о формировании пар
  • включает из ИПР в план обучения всего подразделения корпоративное и технологическое обучение сотрудника
  • при длительных ИПР (более 1 месяца) проводит этапные (два-три раза за период наставничества) опросы наставников и сотрудников
  • предоставляет анализ результатов опросов линейному руководителю и в КСП
КСП:
  • организует обучение наставников
  • выполняет план корпоративного обучения сотрудников
  • собирает информацию о ходе наставничества в подразделениях
  • сообщает и распространяет опыт наставничества
Способов формирования пар "наставник-сотрудник" мировая практика придумала два - формальный и неформальный. В IBS используют формальный метод.

В мировой практике куратором проекта, как правило, назначают сотрудника отдела по обучению и развитию персонала.
Яна Кудрявцева: "Новичок получает наставника в момент занятия позиции. По нашим оценкам, каждый наставник может "потянуть" 4 сотрудника, не больше. Сейчас в IBS на 1500 сотрудников действуют 60 наставников. В нашем случае получается, что в процессе заняты 4 человека - сотрудник - наставник - линейный менеджер - HR-специалист. Наши задачи очень тесно переплетены, поэтому контроль за процессом получается "четверной".

  • Разработать программу обучения для будущих наставников.
На ресурсе www.3creek.com (он посвящен вопросам наставничества) недавно была размещена статья, в которой говорилось: "Даже если наставничество лежит "в природе" отобранного для роли наставника сотрудника, даже если он и без вашей программы этим занимался, не уповайте на его природные способности. Раньше он наставлял неформально, неофициально, теперь - все по-другому. С него будут спрашивать за это. Так научите его, как стать эффективным официальным наставником".

В IBS провели сессию для наставников внутренними силами. Более того, тренер периодически проводит с ними общие встречи, обсуждая, как у них продвигаются дела и с каким они сталкиваются проблемами.

Принципы мотивации наставников в IBS:
  • Это каста, им отдельное внимание руководства и особый статус в компании
  • На ежегодной аттестации выясняется, выполнил ли наставник свои цели. Если да - это влияет на пересмотр его компенсации в следующем году. Т.е. получается, что материальная мотивация четко привязана к выполнению ИПР сотрудника.
В мировой практике материальная мотивация наставников, как правило, не применяется.

Яна Кудрявцева: "Проект длится год. Вот-вот начнется ежегодная аттестация, в которой выяснится, насколько проект оказался эффективным, т.к. для нас показатель эффективности любого проекта по обучению и развитию персонала - выполняют ли сотрудники свои цели. Если да - потраченные усилия, средства, ресурсы пошли в прок".

Предостережения желающим запустить систему наставничества от компании IBS:
  • Идея наставничества для многих неочевидна
  • Сложились уже определенный традиции и представления на эту тему
  • Модели воплощения идеи в рамках компании может быть много - выбирайте нужную аккуратно, не переусердствуйте
  • Существует "психологический" аспект (наставники могут быть старше своих напарников)
  • Обязательно продумайте PR-компанию проекта наставничества
Дорогие читатели! Дорогие пользователи TRAININGS! Если у кого-то из вас есть опыт внедрения системы наставничества у себя в компании, или вы слышали, что где-то он с успехом (или неуспехом) внедрен - пишите, мы обязательно опубликуем эти примеры на TRAININGS.

Беседовала с Яной Кудрявцевой, описывала пример компании IBS:

Юлия Ужакина,
исполнительный директор, партнёр
Компания "АМПЛУА-БРОКЕР"

COPYRIGHT 2006 © Trainings.ru - портал об обучении и развитии персонала. Права на материал принадлежат компании «Амплуа-Брокер». При перепечатке ссылка на источник обязательна.

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования