Номинация «Бизнес-тренер года»: Дранко Максим

СКБ, Контур
16 июля 2015 г.

Вы можете оставить свой голос за понравившуюся вам работу. Чтобы проголосовать за конкурсанта, необходимо поставить «Лайк» через кнопки в конце текста эссе. Подробности

 

 

 

Эссе на тему «Актуальные для бизнеса темы обучения»

В эпоху перемен, которые традиционно приходят внезапно в нашу страну, особенно важно держать фокус внимания на линейном персонале. В эпоху перемен на плаву остаются компании, которые умеют гибко реагировать на изменение обстоятельств и доносить изменения до ключевых сотрудников компании — генераторов прибыли.

Информация об изменениях может проходить на разных уровнях (тактическом и стратегическом) и по разным направлениям (вертикально и горизонтально). От качества (достоверности и скорости) прохождения информации «снизу» зависит глубина изменений на стратегическом уровне.

В данном эссе ставлю целью обратить внимание на актуальные темы обучения для линейного персонала и непосредственных руководителей, которые на обратной связи. Предлагаемые методы обучения являются малобюджетными. Данные темы обучения относительно легко закрываются ресурсами имеющихся внутренних тренеров.

1. Развитие специалистов: наставничество в отделе продаж

Цель: с помощью подготовленных наставников повысить эффективность работы имеющихся продавцов и ускорить адаптацию новых.

Задачи:

1. Адаптировать текущие инструменты продаж под новые реалии рынка и максимально быстро внедрить их в работу (критерий: сохранение и наращивание показателей «воронки продажи» текущих продавцов).

2. Ускорить процесс выхода на эффективные показатели новых продавцов (критерий: сокращение срока адаптации и выхода на целевые показатели продаж).

3. Сохранить эмоциональный настрой имеющихся сотрудников в стрессовых условиях работы (критерий: снижение текучки персонала).

Методы достижения:

1. Постановка целей и планирование загрузки наставников. Оценка рисков для показателей продаж.

2. Отбор кандидатов в наставники из числа опытных продавцов (см. Рис 1. «Пример критериев отбора кандидатов в отделе телефонных продаж»).

3. Мотивационное интервью с каждым кандидатом (см. Рис. 2 «Пример опросника»).

4. Базовый тренинг для наставников (2 дня).

5. Полевое сопровождение наставников (2—3 супервизии).

6. Распределение наставников по участкам работы и планирование текущих задач.

Описанные методы целесообразны для отделов продаж численность от 10—12 человек. В любом случае перед запуском подобного проекта необходимо провести SWOT анализ.

Возможные риски:

1. Отвлечение критически важных ресурсов на подготовку наставников: временное снижение показателей продаж может оказаться фатальным.

2. Отсутствие внутреннего тренера: в сжатые сроки внешний провайдер не всегда может качественно оценить реалии бизнеса в полном объеме.

Локальные изменения на уровне отделов продаж не поддерживаются руководителями выше.

Рис. 1. Пример критериев отбора кандидатов в отделе телефонных продаж

Рис. 2 Пример опросника для мотивационного интервью

1. Управленческие навыки руководителей: работа с обратной связью

Цель: повысить эффективность коммуникации менеджеров.

Задачи:

1. Оперативно сформировать и донести до всех уровней сотрудников единый образ целей компании в новых условиях.

2. Адаптировать под новые условия каналы связи руководителя с подчиненными («вниз») и вышестоящими руководителями («вверх»).

3. Использовать обратную связь для информирования сотрудников о состоянии дел компании (критерий: психологический климат в коллективе, показатели текучести персонала, уровень вовлеченности сотрудников).

Методы достижения:

1. Создание единого информационного поля для топ-менеджеров компании для оценки текущего состояния, корректировки и/или переопределения целей (инструменты: сессия стратегического планирования, и т. п.).

2. Принятие решения и декомпозиция плана действия (инструменты: мозговые штурмы, SWOT анализ, «водопадное планирование», работа с рисками).

3. Донесение информации о новых целях и правилах коммуникации для снижения уровня сопротивления изменениям (инструменты: конференция, собрания, индивидуальные беседы).

4. Сбор обратной связи с разных управленческих уровней для проверки качества понимания и принятия выработанных решений (инструменты: анонимные анкеты, ящики для идей, корпоративный форум и т. п.)

5. Постановка задач и предоставление необходимых ресурсов исполнителям (инструменты: постановка задач, делегирование).

6. Контроль и обратная связь (инструменты: промежуточный и итоговый контроль, индивидуальная беседа, корректирующая обратная связь).

Возможные риски:

1. Сопротивление топ-менеджеров к смене модели коммуникации.

2. Иерархическая модель и/или корпоративная культура компании не предполагает информационные потоки «снизу вверх».

Отвлечение ресурсов на координацию проекта.

Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования