Номинация «Компания года»: Развитие как изменение

Team Training
29 июля 2015 г.

Вы можете оставить свой голос за понравившуюся вам работу. Чтобы проголосовать за конкурсанта, необходимо поставить «Лайк» через кнопки в конце текста эссе. Подробности

 

 

 

«Мы вложили столько усилий, чтобы внедрить новую систему. Мы учим проводить  оценку деятельности и делаем это не для галочки. Но в конце года, глядя на результаты, мы видим, что картина не очень-то изменилась. Что-то не то с этими ИПР (360, оценкой деятельности, тренингом, etc.)”.

Наверняка вы не раз слышали такой разговор. В этом разговоре прослеживается одна из основных проблем поддержки изменений, а именно – ставка на новые инструменты вместо ставки на развитие. Это похоже на попытку установить современные программы на старую операционную систему вместо того, чтобы поменять саму систему.

Мы меняемся для того, чтобы лучше справляться с возрастающей сложностью мира. Раньше мир был проще, и нам удавалось как-то выживать в нем, но теперь он усложняется, а нам по-прежнему нужно контролировать происходящее. В ответ на изменяющийся мир корпорации инвестируют в программы, способствующие развитию новых навыков у сотрудников, особенно у руководителей. Однако программы обучения навыкам не дают ответа на вопрос подготовки сотрудников компании к изменениям. Обучение навыкам ведет к техническому изменению, а требуется изменение адаптивное, то есть необходимо, чтобы сами люди изменились. Вот тут и возникает вопрос – а не хотим ли мы невозможного? Меняются ли люди?

Меняются, если выполнить некоторые условия. Что же это за условия? Что помогает человеку измениться? Что сдвинет его настолько, что он будет способен отказаться в какой-то степени от “себя привычного” (основная преграда для изменений) и стать “собой новым”? И? что поможет измениться организациям?

На уровне личном помогает усиление состояния “Оптимального конфликта”, характеризующегося:

  • Осознанием наличия проблемы, дилеммы, задачи:
    • которую нужно решить,
    • вызывающей ощущение ограниченности текущего способа мышления,
    • в важной для нас сфере.
  • При достаточной твердой поддержке:
    • чтобы суметь изменение вынести,
    • и чтобы было невозможно избежать изменений.

На уровне организационных изменений эти необходимые условия успешности перемен выражают формулой: В х Н х П > С, Где В – это Видение, Н – недовольство текущей ситуацией, П – первые шаги и С – сопротивление изменениям.

В случае создания навыковых программ не менее важным, чем их содержание, становится формат, позволяющий меняться взрослому человеку. Такой формат будет использовать принципы регулярности, повторяемости и прерывистости. На практике это будет означать периодические сессии, между которыми проходит некоторое время. В течение времени между сессиями участники занимаются самостоятельной работой, на следующей сессии возвращаются к пройденному материалу. Как и в коучинге, самостоятельная работа более важна, чем информация от преподавателя. Задачей организации при таком подходе будет обеспечение поддержки на уровне руководителей и корпоративной среды, объединение задач бизнеса и развития, а также развитие института коучинга внутри компании.

Задачей консультанта, работающего с изменениями, становится создать подход, учитывающий эти факторы, и настоять на соблюдении всех условий при ведении проекта. Для этого консультанту требуется сочетание эмпатии для поддержки с твердостью для того, чтобы настоять на необходимом формате.

Первая метафора, которую вспоминают участники тренингов, когда речь заходит об изменениях – это гусеница, трансформирующаяся в бабочку. Кстати, еще задолго до появления куколки внутри самой гусеницы происходит серия предварительных линек. Невидимых для нашего взгляда, но не менее важных, чем видимые процессы. Без них невозможна дальнейшая трансформация, а значит – и возможность однажды взлететь над душистыми лугами.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования